Plus de outils, mêmes problèmes : Pourquoi votre pile d’engagement ne fonctionne pas, et que faire à ce sujet

L’une des tendances que j’ai remarquées au cours des deux dernières décennies est que les soins de santé ajoutent rarement de la technologie, ils ajoutent simplement plus de technologie.

Besoin de rappels de rendez-vous ? Ajoutez une plateforme.

Besoin de prise en charge numérique ? Ajoutez-en une autre.

Besoin de messagerie patient ? Ajoutez-en une de plus.

Maintenant, c’est l’IA.

Chaque investissement a du sens en soi. Chaque nouvelle plateforme résout un problème opérationnel légitime. Mais avec le temps, quelque chose de subtil se produit. Les organisations deviennent meilleures pour gérer des moments individuels que le parcours du patient lui-même.

C’est là que se trouvent de nombreux systèmes de santé aujourd’hui.

L’industrie ne manque pas de technologie. Elle a plus d’innovations disponibles que jamais auparavant. Ce qui lui manque, c’est la coordination.

Et c’est devenu l’une des plus grandes responsabilités opérationnelles des soins de santé.

Quand chaque problème a sa propre solution

Demandez à presque tout dirigeant de système de santé s’il a investi lourdement dans la technologie d’engagement des patients, et la réponse est oui.

Demandez si l’engagement des patients est devenu dramatiquement plus simple. La réponse est souvent plus compliquée.

Au fil des ans, les organisations de soins de santé ont assemblé des piles de technologie impressionnantes. Les systèmes de planification réduisent le travail administratif. Les plateformes de rappel réduisent les taux d’absence. Les portails de patients améliorent l’accès à l’information. Les centres de contact gèrent les volumes de appel croissants. L’IA aide aux conversations routinières.

Chaque plateforme apporte de la valeur.

Le défi est que très peu ont été conçus pour comprendre ce que les autres font. Chaque nouvelle application introduit un nouveau flux de travail, un autre tableau de bord, une autre source de données patient et un autre transfert opérationnel. Rien de tout cela n’est intrinsèquement problématique. Mais finalement, quelqu’un doit les relier.

Dans les soins de santé, ce quelqu’un est généralement un employé déjà surmené.

Je suis arrivé à la conclusion que les soins de santé n’ont pas de problème de technologie. Ils ont un problème de coordination.

Le coût caché de la fragmentation

Le coût de l’engagement déconnecté n’apparaît rarement dans une seule ligne de budget. Au lieu de cela, il apparaît partout.

Un patient reçoit un rappel pour planifier des soins préventifs après avoir déjà réservé le rendez-vous. Un autre reçoit trois messages de trois systèmes différents sur quatre jours, chacun ignorant les autres. Un troisième appelle le centre de contact parce qu’un message texte est en conflit avec les informations du portail de patient.

Aucune de ces interactions n’est catastrophique.

Mais ensemble, elles communiquent quelque chose de puissant : “Cette organisation ne me connaît vraiment pas.”

Les patients remarquent cette déconnexion immédiatement. Et lorsque les patients se sentent déconnectés, ils sont moins susceptibles de suivre les références, de suivre les plans de soins, de planifier des visites préventives ou de rester engagés tout au long du traitement.

Le personnel le ressent tout aussi rapidement. Les employés de la réception passent un temps précieux à réconcilier les informations contradictoires. Les coordonnateurs de soins relient manuellement les systèmes qui devraient déjà être connectés. Les agents du centre de contact demandent régulièrement aux patients d’expliquer des situations que l’organisation devrait déjà comprendre.

La technologie n’est pas cassée.

L’expérience l’est.

Plus d’engagement crée plus de travail

L’une des tendances les plus surprenantes que j’ai observées est que certaines organisations qui investissent le plus dans l’engagement des patients voient plus de travail entrant, et non moins.

À première vue, cela semble contre-intuitif. Mais chaque rappel crée une réponse. Chaque réponse crée une question. Chaque question devient un autre flux de travail.

Sans coordination, l’engagement n’élimine pas le travail, il le redistribute.

Un rappel de rendez-vous devient un appel de planification. Un appel de planification devient un transfert. Le transfert devient une documentation manuelle. La documentation devient un autre suivi.

Plus de contacts finissent par créer plus de travail. Ce n’est pas parce que l’engagement des patients est la mauvaise stratégie. C’est parce que l’engagement sans orchestration crée simplement plus d’activité à l’intérieur de systèmes fragmentés.

Omnicanal n’est pas la destination

Pendant des années, les soins de santé se sont concentrés pour devenir omnicanal. Cela avait du sens. Les patients s’attendent à communiquer via le texte, l’e-mail, le téléphone, les portails et les applications mobiles. Les organisations devraient absolument les rencontrer là.

Mais les patients n’éprouvent pas de canaux. Ils éprouvent des parcours.

Aucun patient ne se réveille en espérant recevoir un excellent message texte. Ils veulent avoir confiance que leur fournisseur de soins comprend où ils sont, ce qu’ils ont déjà fait et ce qui devrait se passer ensuite.

C’est un défi de coordination, et non un défi de canal.

Ajouter simplement plus d’options de communication ne crée pas une meilleure expérience si chaque interaction ressemble toujours déconnectée.

Ce que l’orchestration signifie vraiment

Lorsque je parle d’orchestration, je ne parle pas de remplacer les investissements existants. Je parle d’aider ces investissements à fonctionner ensemble.

Les organisations qui font les plus grands progrès partagent toutes trois principes.

Tout d’abord, tout le monde travaille à partir de la même compréhension de l’endroit où se trouve le patient dans son parcours. Pas seulement un département. Pas seulement une application. Tout le monde.

Deuxièmement, les décisions sont prises au niveau du parcours et non à l’intérieur des systèmes individuels. La prochaine communication n’est pas déterminée parce qu’une campagne s’est produite ce matin-là. Elle est déterminée parce que c’est la bonne prochaine étape pour ce patient.

Troisièmement, le succès est mesuré par les progrès du patient, et non par l’activité de communication. Le patient a-t-il planifié le rendez-vous ? A-t-il terminé la référence ? A-t-il rempli l’ordonnance ? A-t-il reçu les soins dont il a besoin ?

Ces résultats sont beaucoup plus importants que les taux d’ouverture ou les messages livrés.

L’IA est un accélérateur, et non la stratégie

Je suis souvent interrogé par les dirigeants des soins de santé sur la façon dont ils devraient utiliser l’IA. Je pense que la meilleure question est de savoir si l’IA est utilisée pour résoudre une expérience fragmentée.

L’IA est un multiplicateur de force. Si l’expérience sous-jacente est fragmentée, l’IA aide simplement la fragmentation à se produire plus rapidement. Si l’expérience sous-jacente est coordonnée, l’IA devient transformationnelle.

C’est une distinction importante.

L’opportunité réelle n’est pas d’utiliser l’IA pour automatiser des tâches isolées. C’est d’utiliser l’IA pour comprendre le contexte, anticiper les besoins des patients, personnaliser l’engagement et aider à orchestrer ce qui devrait se passer ensuite. C’est pourquoi je pense de plus en plus à l’IA comme une histoire d’accès plutôt que d’automatisation.

Sa plus grande valeur n’est pas de remplacer les personnes.

C’est de réduire les frictions qui se dressent entre les patients et les soins dont ils ont besoin.

Où les organisations devraient commencer

Lorsque les organisations me demandent où commencer, je leur dis rarement d’acheter une autre plateforme. Je leur dis de suivre le patient.

Cartographiez le parcours exactement comme les patients le vivent. Recherchez les messages en double. Recherchez les communications contradictoires. Recherchez les moments où les patients doivent se répéter. Recherchez les endroits où les employés relient manuellement les systèmes déconnectés.

Ces moments révèlent beaucoup plus que tout inventaire de technologie ne le fera jamais.

À partir de là, changez la conversation. Arrêtez de planifier autour de campagnes. Commencez à concevoir autour de parcours. Au lieu de demander : “Quel message voulons-nous envoyer ?”, demandez : “De quoi ce patient a-t-il besoin ensuite ?”

Ce simple changement modifie presque chaque décision qui suit.

Le futur appartiendra aux soins de santé coordonnés

Les soins de santé seront toujours complexes. Il y aura toujours un autre défi de dotation. Un autre besoin réglementaire. Une autre technologie promettant de résoudre le prochain problème opérationnel.

Mais je ne pense pas que les organisations se différencieront parce qu’elles possèdent la plus grande technologie. Ils se différencieront parce que leurs patients éprouvent la moindre complexité.

C’est une façon très différente de penser à la transformation numérique.

Les fournisseurs qui réussiront au cours de la prochaine décennie ne seront pas nécessairement ceux qui ont les plus grands investissements en IA. Ce seront ceux qui font que chaque interaction semble connectée, personnelle et sans effort.

La technologie continuera d’évoluer. Les attentes des patients certainement aussi.

Ce qui ne devrait pas changer, c’est notre engagement à rendre les soins de santé plus faciles à naviguer ; pour les patients, pour les fournisseurs de soins et pour les personnes qui consacrent leur carrière à dispenser des soins. C’est pourquoi je pense que le futur de l’engagement des soins de santé n’est pas de déployer plus d’outils.

C’est de connecter enfin ceux que nous avons déjà.