Les entreprises utilisent l’IA pour réduire le nombre de managers. Elles risquent de supprimer la couche qui rentabilise l’IA

L’essor de l’IA entraîne désormais un aplatissement des niveaux opérationnels dans les entreprises, qui s’appuient sur la coordination automatisée pour prendre en charge des tâches autrefois administrées par des humains. Aux États-Unis, un manager encadre aujourd’hui en moyenne des équipes de 12 personnes, contre 8,2 en 2013, tandis que l’IA accélère une transformation discrète mais profonde de l’organisation du travail dans le pays.

Ce phénomène a été qualifié de virage vers les « mégamanagers » : les entreprises utilisent l’IA pour confier simultanément à chaque manager la responsabilité d’un plus grand nombre de personnes, en partant du principe que les logiciels d’IA améliorent l’efficacité.

Pourtant, une autre étude de Gallup a constaté que les managers expliquent au moins 82 % des écarts d’engagement des salariés entre les unités opérationnelles, ce qui contribue à son tour au niveau extrêmement faible de l’engagement dans le monde. Seuls 31 % des salariés américains sont activement engagés dans leur travail, et ce taux n’est que de 17 % à l’échelle mondiale. Ces chiffres stagnent depuis douze ans et indiquent que la grande majorité des salariés ne parvient pas à progresser ni à apporter une contribution significative dans son emploi.

Ce problème provient surtout du fossé entre les salariés et les instances dirigeantes de l’entreprise : les managers sont submergés de rapports et n’ont pratiquement plus le temps ni l’énergie de prendre des nouvelles de leur équipe.

Si l’IA supprime le travail administratif, le gain de productivité devrait en théorie donner aux managers davantage de temps pour l’accompagnement, les retours, la communication et la création de liens. Mais si les entreprises réagissent plutôt en leur attribuant cinq à dix salariés supplémentaires, elles risquent de transformer les gains d’efficacité de l’IA en un simple élargissement du périmètre de supervision.

« Les managers sont ceux qui relient les nouveaux processus aux relations et aux flux de travail déjà en place dans leur équipe. Aujourd’hui, alors que ces processus changent sans cesse, contourner ce niveau fera échouer le déploiement. En s’appuyant sur lui, on obtient une adoption durable », a déclaré Darrin Murriner, cofondateur et PDG de Cloverleaf.

L’IA peut rendre les managers inutiles, ou plus importants

Pour réduire leurs coûts, les entreprises se précipitent sur l’IA et suppriment des niveaux qu’elles jugeaient autrefois essentiels.

Cette logique se comprend. Un manager qui ne passe plus la moitié de sa semaine à compiler des rapports et à réclamer des mises à jour dispose réellement de capacités supplémentaires. Étendre son rôle à davantage de personnes est donc un moyen raisonnable de comptabiliser les économies.

Mais ce calcul néglige ce que font véritablement les managers.

À mesure que l’IA prend en charge les tâches routinières, la couche humaine qui transforme les projets en réalités et les stratégies en performances des salariés devient un atout majeur pour les entreprises.

Si elles suppriment le niveau chargé de traduire la stratégie de l’organisation en comportements des salariés, où vont exactement les gains de productivité liés à l’IA ?

« Cela devrait inquiéter davantage, car la relation avec un manager reste le principal facteur qui détermine si une personne demeure engagée et reste dans l’entreprise. Affaiblir cette couche au lieu d’y investir ne revient pas à réduire les frais généraux : c’est entamer la relation qui a le plus de chances de retenir vos meilleurs collaborateurs et de les faire progresser », a déclaré Murriner.

Des études récentes ont rendu compte des liens entre l’engagement des salariés au niveau des unités opérationnelles et des indicateurs essentiels de performance : rentabilité et productivité plus élevées, meilleure qualité, rotation du personnel plus faible, diminution de l’absentéisme et des pertes.

Ces résultats apparaissent lorsque les entreprises choisissent d’investir dans de bonnes stratégies de management, car celles-ci sont réellement à l’origine des variations de performance et de la cohésion des équipes. Chaque personne au sein d’une équipe a des besoins, des valeurs, des motivations et un niveau de clarté différents. Tous ces éléments déterminent la performance des salariés et doivent être soutenus par un bon manager.

Or les bons managers sont rares. Si les connaissances, l’expérience et les compétences peuvent transformer des talents innés en points forts, les aptitudes naturelles adéquates sont également déterminantes : sans elles, aucune quantité de formation ou d’expérience ne garantit une performance exceptionnelle.

Une étude de CMB publiée en 2023 suggère qu’environ une personne sur dix seulement possède le haut niveau de talent nécessaire pour manager efficacement. Beaucoup disposent de certaines qualités requises, mais peu réunissent la combinaison particulière de talents qui aide une équipe à atteindre l’excellence et améliore sensiblement les performances d’une entreprise. Lorsqu’elles occupent des fonctions managériales, ces personnes sont plus susceptibles de mobiliser naturellement les salariés et les clients, de retenir les meilleurs éléments et de maintenir une culture de forte productivité.

« Le discours sur une productivité multipliée par dix suppose que la technologie est le goulot d’étranglement. Ce n’est presque jamais le cas. Le véritable frein est la capacité des personnes qui entourent la technologie à bien l’utiliser, et c’est précisément le rôle du management de développer cette capacité », a déclaré Murriner.

Le problème caché de l’élargissement des périmètres de supervision

Les entreprises peuvent d’abord avoir l’impression d’économiser en réduisant les coûts de management, mais à long terme, cette décision risque de leur coûter beaucoup plus cher.

Si un manager comptait auparavant sept à huit subordonnés directs et en encadre désormais quinze à vingt, il dispose de moins de temps pour les échanges individuels, l’accompagnement approfondi, les retours personnalisés, la détection du désengagement et le soutien au développement professionnel des salariés.

Lorsqu’un tel fossé sépare les dirigeants des salariés, ces derniers sont bien plus susceptibles de quitter l’entreprise, ce qui coûte entre 50 % et 200 % de leur salaire annuel, selon Cision Research.

De récentes études indiquent que le coût total moyen d’un seul départ a atteint 45 236 dollars par salarié.

Le problème ne se limite pas aux coûts du désengagement. Il se manifeste aussi par un blocage entre les budgets, les plans, les stratégies et leur exécution.

« Chaque dollar dépensé dans l’IA doit encore passer par un manager avant de devenir une valeur pour l’entreprise. Réduire le nombre de managers au moment même où on leur demande de prendre en charge davantage de personnes est exactement l’inverse de ce qu’il faudrait faire », a déclaré Murriner.

Cloverleaf, par exemple, regroupe les évaluations, l’accompagnement personnalisé et les informations sur les équipes au sein d’une seule plateforme, afin que les responsables des talents puissent consolider les dépenses, renforcer les équipes et améliorer les performances grâce à des conseils personnalisés. L’entreprise utilise l’IA pour recueillir les données, mais le traitement reste entre les mains des humains.

« Le jugement et le sens doivent rester humains. La plupart des IA sont conçues pour vous donner raison, mais l’approbation n’est pas ce qu’exige un moment difficile. Décider de ce qui compte réellement lorsqu’une situation est ambiguë. Annoncer une mauvaise nouvelle d’une manière que quelqu’un puisse vraiment entendre. Rester auprès d’une personne pendant un revers. Ce ne sont pas des problèmes d’efficacité, et les traiter comme tels est la meilleure façon de perdre les gens », a déclaré Murriner.

De même, Mariano Jurich, responsable senior des produits d’IA chez Making Sense, une entreprise spécialisée dans le développement logiciel et la transformation numérique, estime que la distinction entre productivité et valeur commerciale est souvent négligée.

« Je pense que les entreprises se trompent lorsqu’elles mesurent la production plutôt que le résultat. La production est ce que l’on livre ; le résultat est ce qui change grâce à cette livraison. Accélérer un mauvais processus ne crée pas de valeur commerciale. Le fait qu’un processus fonctionne d’une certaine manière ne signifie pas nécessairement que c’est ainsi qu’il devrait être conçu pour atteindre les objectifs de l’entreprise et produire de la valeur au bout du compte. »

Le meilleur usage : l’IA comme multiplicateur du management

Le nouveau dilemme consiste désormais à déterminer comment utiliser l’IA pour améliorer le management, plutôt que seulement pour accroître la productivité.

L’IA peut prendre en charge les tâches routinières. Elle peut effectuer des activités impersonnelles d’analyse de données, préparer des plannings, analyser des statistiques et planifier des budgets. Elle libère ainsi du temps et de l’espace mental pour permettre aux managers de traiter les questions humaines.

Par exemple, là où les managers consacraient auparavant environ trente minutes à préparer une réunion, l’IA synthétise les informations pertinentes et les aide à se préparer beaucoup plus efficacement.

Les entreprises pensent en pratique que l’IA leur permettra de fonctionner avec moins de managers et de réduire les coûts. Une équation plus réaliste évalue toutefois la manière dont l’IA peut augmenter les capacités managériales en automatisant les tâches routinières et en libérant du temps pour l’accompagnement, la communication et le développement des équipes.

Cette évolution apparaît également dans la manière dont les entreprises évaluent leurs investissements en IA. Des plateformes comme MODO, une plateforme d’IA d’entreprise qui mesure comment l’adoption de l’IA transforme les flux de travail et le retour sur investissement, montrent par exemple que de nombreuses organisations ne disposent toujours pas d’une vision claire de ce qui change réellement une fois l’IA déployée.

« Il existe généralement un écart entre ce que la direction suppose que l’IA accomplit et ce qui se passe sur le terrain : les flux de travail n’ont pas changé, l’adoption est faible et personne ne voit clairement où la valeur est créée ou ne l’est pas. Sans ce point de référence, il est très difficile de savoir si l’investissement porte ses fruits », a déclaré à Unite.AI Johnny Chang, cofondateur et PDG de Modo.

En définitive, les équipes n’ont pas besoin de systèmes supplémentaires ni de logiciels élégants pour eux-mêmes. Elles ont besoin du soutien et de la motivation de dirigeants capables de les aider à s’adapter, à collaborer et, au bout du compte, à contribuer à la croissance de l’entreprise.

Des plateformes comme Cloverleaf sont conçues pour rendre ce type de management plus facile à déployer à grande échelle. Elles utilisent l’IA pour fournir aux managers des informations et un accompagnement personnalisés, tout en maintenant la relation humaine au cœur du processus.

« Nous avons étudié près de 30 000 véritables conversations d’accompagnement et, dans la moitié d’entre elles, le salarié citait un collègue précis, et non une aptitude ou une compétence. Il voulait de l’aide avec une personne. Les salariés ont également demandé à comprendre un collègue 2,5 fois plus souvent qu’à résoudre un conflit. Cela montre que les gens sont prêts à travailler tôt sur leurs relations si on leur apporte le soutien nécessaire. C’est ce changement de comportement que nous recherchons, et il est mesurable », a déclaré Murriner.

La conclusion n’est pas que l’IA n’a aucune place dans le management, mais que sa plus grande valeur pourrait consister à renforcer les personnes déjà chargées de diriger des équipes. Les entreprises qui considèrent les managers comme un coût à éliminer risquent de supprimer précisément le niveau qui transforme l’efficacité portée par l’IA en performance durable.

« Le schéma sous-jacent est toujours le même. Lorsque vous renforcez le manager au lieu de le remplacer, les personnes s’investissent dans leur développement, travaillent plus tôt sur leurs relations et l’équipe obtient de meilleurs résultats. Rien de tout cela ne se produit lorsque le management est traité comme un coût à réduire », a déclaré Murriner.