Почему компаниям, разрабатывающим корпоративное программное обеспечение, не нужен руководитель отдела ИИ

Почти половина компаний FTSE 100 назначила директоров по искусственному интеллекту В прошлом году эта растущая тенденция в отношении руководителей высшего звена может быть просто стратегической ошибкой. Рассматривая ИИ как специализированную дисциплину, требующую особого контроля, эти организации создают ту самую разобщённость, которую искусственный интеллект призван был устранить.

ИИ не должен быть чьей-то чужой ответственностью. Он должен быть встроен на фундаментальном уровне в каждый продукт, процесс и решение на предприятии.

Почему специализация становится сегрегацией

Назначение директоров по искусственному интеллекту часто обусловлено желанием продемонстрировать приверженность инновациям и цифровой трансформации. Опрос руководителей по лидерству в области ИИ и данных 2025 года80% организаций теперь рассматривают данные и ИИ как проактивные инициативы, направленные на рост, инновации и трансформацию, что отражает беспрецедентное давление на уровне совета директоров с целью достижения результатов на основе ИИ.

Однако создание отдельной должности руководителя по ИИ может непреднамеренно подать сигнал остальной части организации, что ИИ — это чужая ответственность. Это подрывает кросс-функциональное взаимодействие, необходимое для успешного внедрения ИИ. Когда ИИ становится исключительной прерогативой одного руководителя, продуктовые команды, операционные менеджеры и руководители службы поддержки клиентов могут почувствовать себя освобождёнными от ответственности за понимание и интеграцию этих возможностей в свои рабочие процессы.

Наиболее успешные внедрения ИИ происходят, когда технология становится незаметной, органично интегрированной в существующие процессы, а не выделяется как отдельная функция. Организации, внедряющие распределённые подходы к ИИ, получают значительную отдачу, 66% руководителей сообщать об измеримых преимуществах для бизнеса от инициатив генеративного ИИ, в частности, в повышении операционной эффективности и удовлетворенности клиентов.

Инфраструктура против инициативы

Возможно, самый значительный риск, связанный с лидерством в области ИИ, заключается в посыле сообщения о стратегической важности ИИ. Когда компании рассматривают ИИ как инициативу, с выделенными бюджетными статьями, специализированными командами и отдельными структурами отчетности, они позиционируют его как временное направление деятельности, а не как постоянное конкурентное преимущество.

Настоящая цифровая трансформация требует отношения к ИИ как к инфраструктуре, аналогично тому, как организации подходят к кибербезопасности или управлению данными. Исследование показывает, что успешное внедрение ИИ достигается за счет распределенной модели руководства, в которой обязанности распределяются между руководителями и отделами, а не концентрируются на отдельных ролях, которые часто слишком обширны и не соответствуют потребностям организации.

Рассмотрим эволюцию электронной коммерции в начале 2000-х годов. Компании, назначившие «директоров по цифровым технологиям» для управления своим онлайн-присутствием, часто сталкивались с искусственными границами между цифровыми и традиционными операциями. Те же, кто вместо этого внедрял цифровое мышление во все точки взаимодействия с клиентами, от разработки продуктов до обслуживания, стали лидерами рынка.

Внедрение ИИ в каждую функцию

Наиболее эффективный подход к интеграции ИИ предполагает распределённую ответственность, а не централизованный контроль. Вместо создания новых иерархических структур вокруг ИИ, дальновидные организации предоставляют существующим руководителям по продуктам и разработкам возможность встраивать возможности ИИ непосредственно в свои сферы деятельности.

Этот ориентированный на продукт подход признает, что ценность ИИ заключается не в его технологической сложности, а в его способности решать реальные бизнес-задачи. Компании с формальными стратегиями внедрения ИИ сообщают о 80% успехах в его внедрении, в то время как предприятия без комплексных стратегий достигают лишь 37%., что демонстрирует, что стратегическая интеграция между функциями превосходит разрозненные подходы.

Конкурентные риски стратегии сегрегации

Конкурентные последствия изолированного руководства ИИ выходят за рамки внутренней неэффективности. На быстро меняющихся рынках способность быстро адаптировать возможности ИИ к меняющимся потребностям клиентов часто определяет рыночное положение. Компании с распределёнными компетенциями в области ИИ могут быстрее менять стратегию и проводить итерации, чем те, которым требуются межведомственные согласования и участие специализированной команды для каждого решения, связанного с ИИ.

Исследования Массачусетского технологического института 2025 года Исследование показывает, что, хотя 95% пилотных проектов генеративного ИИ в компаниях не обеспечивают ощутимого влияния на бизнес, компании, приобретающие инструменты ИИ у специализированных поставщиков и выстраивающие партнёрские отношения, добиваются успеха примерно в 67% случаев, в то время как внутренние разработки успешны лишь в три раза реже. Это преимущество в скорости со временем накапливается, создавая всё более сложные конкурентные разрывы для организаций, которые работают медленнее.

Более того, клиенты начинают ожидать, что расширенные возможности ИИ станут стандартными, а не премиальными предложениями. Компаниям, рассматривающим ИИ как отдельную дисциплину, часто сложно соответствовать этим меняющимся ожиданиям, поскольку их основным командам разработчиков не хватает автономии и опыта для самостоятельной реализации функций ИИ.

Проблемы интеграции мешают централизованным подходам

Одним из наиболее существенных препятствий для успешного внедрения ИИ является сложность интеграции систем ИИ с существующей корпоративной инфраструктурой. Недавние исследования предприятий показывают, что 42% компаний нуждаются в доступе к восьми или более источникам данных для успешного развертывания агентов ИИ., при этом вопросы безопасности становятся главной проблемой как для руководства, так и для специалистов.

Почти 60% лидеров в области ИИ рассматривают интеграцию с устаревшими системами и решение вопросов рисков и соответствия требованиям как основных задач при внедрении технологий ИИ. Эта сложность интеграции становится ещё более серьёзной, когда возможности ИИ централизованы в рамках специализированных команд, не обладающих глубокими знаниями существующих бизнес-процессов и технической инфраструктуры.

Организации с распределенными компетенциями в области ИИ находятся в лучшем положении для решения этих интеграционных задач, поскольку команды, внедряющие решения на основе ИИ, — это те же самые люди, которые понимают базовые бизнес-процессы и технические ограничения.

Повышение грамотности в области ИИ в организации

Вместо того, чтобы концентрировать экспертизу в области ИИ на одной должности, организациям следует сосредоточиться на повышении грамотности в этой области на всех руководящих должностях. Это подразумевает помощь руководителям в понимании не только того, что может делать ИИ, но и того, как его можно интегрировать в их конкретные сферы деятельности для создания ценности для клиентов.

Исследование По данным, 72% руководителей высшего звена сообщают, что их компании столкнулись со значительными трудностями на пути внедрения ИИ, включая борьбу за власть, конфликты и разобщённость, возникающую, когда преобразующие технологии ИИ бросают вызов существующим рабочим процессам. Эти организационные противоречия часто усугубляются, когда ИИ рассматривается как исключительная сфера применения специализированных ролей.

Организации, которые выявляют и поддерживают лидеров в области ИИ из разных отделов, а не полагаются исключительно на централизованное руководство ИИ, добиваются более высоких показателей сотрудничества и более успешных результатов внедрения. Когда менеджеры по продуктам понимают возможности машинного обучения, руководители операций осознают потенциал предиктивной аналитики, а директора по работе с клиентами ценят приложения для обработки естественного языка, интеграция ИИ становится естественной, а не вынужденной.

Распределенное превосходство над централизованным контролем

Наиболее успешный подход к лидерству в сфере ИИ предполагает создание подотчётности без искусственных границ. Вместо назначения руководителей по ИИ организациям следует установить стандарты компетенций в области ИИ для существующих руководящих должностей и предоставить необходимые ресурсы для их соблюдения.

Исследование McKinsey 2025 года Подчеркивается, что практически все компании инвестируют в ИИ, однако лишь 1% считают, что достигли зрелости в этой области, что подчёркивает разрыв между инвестициями и успешной интеграцией. Этот разрыв часто наиболее выражен в организациях, которые полагаются на централизованное руководство ИИ, а не на распределённые компетенции.

Успешные организации следуют правилу «10-20-70»», выделяя лишь 10% усилий на алгоритмы, 20% — на технологии и данные и целых 70% — на людей и процессы. Этот подход признаёт, что технологии сами по себе не могут обеспечить значимые изменения, и требует распределённого управления в рамках всей организации.

Некоторые компании экспериментируют с ролями «посредников по ИИ» — технических экспертов, которые поочередно работают в разных отделах, помогая внедрять возможности ИИ, сохраняя при этом свою основную приверженность командам разработки продуктов, операционной деятельности или обслуживания клиентов. Такой подход позволяет сохранить кросс-функциональную перспективу, необходимую для эффективного внедрения ИИ, и одновременно избежать рисков изоляции, связанных с целевым руководством ИИ.

Интеграция вместо изоляции

Поскольку искусственный интеллект становится все более важным фактором конкурентного преимущества, наибольшего успеха добьются те организации, которые не поддадутся искушению создать специализированные руководящие роли для ИИ в пользу распределения компетенций по всем функциям.

Следующее поколение корпоративного ИИ будет определяться не более крупными моделями или впечатляющими демонстрациями, а реальными результатами, достигнутыми благодаря глубокой интеграции бизнес-функций. В эпоху ИИ процветать будут не те компании, у которых самые впечатляющие должности директоров по ИИ, а те, где ИИ-мышление проникает в каждое решение, каждую функцию продукта и каждое взаимодействие с клиентом.

Вместо вопроса «Кто должен возглавлять наши усилия в области ИИ?» более важным является вопрос «Как нам обеспечить, чтобы соображения, связанные с ИИ, были учтены в каждом решении руководства?»

Компании могут либо рассматривать ИИ как специализированную дисциплину, требующую особого контроля, либо использовать его как основополагающую возможность, которую он представляет. Те, кто выбирает интеграцию вместо изоляции, опередят конкурентов, которые остаются в ловушке централизованных изолированных ИИ-систем.