Dyrektorzy finansowi powinni docenić potencjał sztucznej inteligencji generacji i zachęcać do innowacji, a nie przejmować się jej kosztami lub prawdopodobną skalą wpływu

Zapierająca dech w piersiach reklama Gen-AI często utrudnia dyrektorom finansowym unikanie konwencjonalnego podejścia polegającego na obsesyjnym rozmyślaniu o kosztach wdrożenia Gen-AI lub prawdopodobnej skali jej wpływu w krótkim okresie. Uważam jednak, że nadszedł czas, aby dyrektorzy finansowi zerwali z konwencją i stali się orędownikami tej technologii w swoich organizacjach, z trzech powodów:

1. Rola dyrektora finansowego wykracza poza zwykłe zarządzanie finansami i obejmuje przywództwo strategiczne
2. Poprawiła się analiza biznesowa dotycząca wdrożenia sztucznej inteligencji generacji w finansach
3. Brak wdrożenia Gen-AI teraz może prowadzić do ryzyka konkurencyjnego, ponieważ Gen-AI może bardzo szybko przekształcić się z nowości w konieczność, podobnie jak miało to miejsce wcześniej w przypadku chmury

Rola dyrektora finansowego

Pierwszym powodem, dla którego dyrektorzy finansowi zerwali ze swoim konwencjonalnym podejściem do Gen-AI, jest nieodłączna ekspansja roli dyrektora finansowego w przedsiębiorstwie. Jednym z ostatnich badań, 85% dyrektorów finansowych stwierdziło, że spodziewa się odgrywać większą rolę w kształtowaniu strategii biznesowej. Badanie wykazało, że średnio liderzy finansowi spędzają ponad cztery godziny dziennie na nietradycyjnych działaniach dyrektora finansowego — decyzjach technicznych, zarządzaniu talentami, planowaniu strategicznym i innych.

Dyrektorzy generalni oczekują, że dyrektorzy finansowi nie tylko będą zarządzać kondycją finansową organizacji, ale także będą napędzać innowacje i transformację. Gen-AI niewątpliwie odegra kluczową rolę w kolejnej fali transformacji przedsiębiorstw – zarówno z perspektywy produktywności, jak i innowacji, a dla dyrektorów finansowych korzystne byłoby wczesne zdobycie doświadczenia w zakresie możliwości tej technologii, aby mogli skuteczniej odgrywać swoją rozszerzoną rolę.

Analiza biznesowa wdrożenia Gen-AI

Ostatnio poprawił się biznesowy przypadek przyjęcia Gen-AI. Koszt projektów pilotażowych jest obecnie stosunkowo niski w porównaniu z korzyściami płynącymi z testowania potencjału Gen-AI. Wynika to z dużej liczby przypadków użycia w finansach, do których nadaje się Gen-AI (np. zautomatyzowane zarządzanie danymi, przeglądy umów, prognozowanie i analiza scenariuszy, tworzenie raportów, zarządzanie ryzykiem i zgodnością) oraz z rozprzestrzeniania się niedawno uruchomionych narzędzi, które odnoszą się do kilku z tych przypadków użycia.

Chociaż te narzędzia są jeszcze w powijakach, ostatnie badania pokazują, że dyrektorzy finansowi, którzy wdrożyli narzędzia Gen-AI, już widzą znaczący, mierzalny wpływ. W Ostatnie badanie spośród 375 dyrektorów finansowych z różnych sektorów, ponad trzy czwarte (76%) stwierdziło, że „zauważyło znaczący wzrost wydajności i szybkości procesów”, a 68% stwierdziło, że zauważyło „dokładność i redukcję błędów” dzięki wdrożeniu narzędzi Gen-AI. Wreszcie, ponad jedna trzecia (36%) stwierdziła, że ​​„generatywna sztuczna inteligencja już dodaje wartości i wpływa na strumienie przychodów”, a kolejne 40% stwierdziło, że „oczekuje, że stanie się to w ciągu roku”.

Ryzyko bezczynności

Nieprzyjęcie Gen-AI teraz może prowadzić do ryzyka konkurencyjnego. Ważne jest, aby pamiętać, że nie wszystkie rozreklamowane technologie rozczarowują. Rozważmy chmurę, inną technologię, która była rozreklamowana na początku, ale stała się kluczowym elementem przetwarzania danych w przedsiębiorstwach. W 2010 r. obawy przedsiębiorstw dotyczące przyjęcia chmury obejmowały koszty i bezpieczeństwo. Jednak do 2015 r. technologia ta była podstawą biznesu, „pewnym zakładem”. Pandemia następnie utrwaliła przyjęcie chmury, zachęcając firmy do przekroczenia harmonogramu przyjęcia nawet o siedem lat. Podobnie Gen-AI może bardzo szybko ewoluować z nowości w konieczność, a wczesni użytkownicy będą cieszyć się przewagą konkurencyjną.

Ostatnie badania Gartnera podkreślają zwiększone ryzyko konkurencyjne wynikające z braku działania. W swoim badaniu dotyczącym wdrażania Gen-AI w 2023 r. Gartner stwierdził, że „inne funkcje administracyjne, takie jak HR, dział prawny i zaopatrzenia, dwukrotnie częściej korzystały z rozwiązań AI lub skalowały je w porównaniu z funkcją finansową”. Jednak w tym samym badaniu przeprowadzonym we wrześniu 2024 r. „różnica jest prawie nieistniejąca”. W tym badaniu 121 liderów finansowych z różnych branż Gartner stwierdził, że „58% respondentów stwierdziło, że ich zespoły korzystają ze sztucznej inteligencji, co stanowi wzrost o 21 punktów procentowych w porównaniu z 2023 r.” Ponadto Gartner stwierdził, że „z 42% funkcji finansowych, które obecnie nie korzystają ze sztucznej inteligencji, połowa planuje wdrożenie”.

Następne kroki

Czynniki sukcesu każdej dużej inicjatywy technologicznej obejmują motywację i metodologię. Jak opisano powyżej, rozwijająca się rola dyrektorów finansowych, ulepszony biznesplan dla przyjęcia Gen-AI w finansach i konkurencyjne ryzyko bezczynności powinny służyć jako wystarczająca motywacja. Jeśli chodzi o metodologię, która pomoże organizacji rozpocząć produktywne przejście na ścieżkę Gen-AI, a jednocześnie będzie pełnić swoją tradycyjną rolę zarządcy finansowego, istnieje kilka kroków, które dyrektorzy finansowi mogą teraz podjąć:

• Zachęcaj do tworzenia projektów pilotażowych, które można zarządzać: Wspierając pilotaż na niewielką skalę, dyrektorzy finansowi mogą wykazać się zrozumieniem znaczenia generatywnej sztucznej inteligencji, a także wziąć udział w ustalaniu budżetu, ocenie powodzenia projektu, a w razie potrzeby także w skalowaniu inicjatywy.
• Finansowanie użytecznych innowacji: Zawsze istnieje ryzyko, że grupy IT i inne będą traktować nową technologię jak błyszczącą zabawkę. W przypadku gen AI dyrektorzy finansowi powinni złagodzić to ryzyko, nagradzając tylko przypadki użycia, które naprawdę służą interesom firmy.
• Znajdź doświadczonego partnera: Globalny niedobór talentów jest jednym z głównych czynników hamujących adopcję AI generacji. Dyrektorzy finansowi powinni rozważyć partnerstwo z dostawcą technologii, który może zapewnić umiejętności potrzebne do pomyślnego wdrożenia technologii; na tym etapie rozwoju AI generatywnej prawdopodobnie okaże się to bardziej przystępne cenowo i osiągalne niż zapewnienie talentów wewnętrznie.

Dyrektorzy finansowi muszą oczywiście pamiętać o swoich obowiązkach wobec interesariuszy, ale jeśli chodzi o generatywną sztuczną inteligencję, niekonwencjonalne podejście może zachęcać do eksperymentów i innowacji, napędzać wzrost i służyć jako pomost dla rozwijającej się roli liderów finansowych.