הבנת מחזור ההיסטריה ומסלולי הארגון

בנוף הטכנולוגי המשתנה במהירות של היום, החדשנות ממלאת תפקיד מרכזי בעיצוב תיקי המוצרים העתידיים, כאשר תעשיות חוקרות דרכים חדשות לזרימת פעילות עסקית, לספק יעילות ולהעמיק את המעורבות של הלקוחות. עם זאת, עם קצב השינוי המואץ, חשוב להפריד בין החדשנויות שישנו או יניעו תוצאות טרנספורמטיביות ולכן זקוקות להשקעה גדולה, לבין אלו שיש לחקור אותן אך עדיין לא להשקיע בהן. כאשר חדשנויות טכנולוגיות של חברות משיגות תאוצה, תופסות דמיון ומפעילות קבלת החלטות אימפולסיביות המונעות על ידי פחד מפספס ההזדמנות, מגמות יכולות להיהפך במהירות מהיסטריה והתלהבות לאכזבה. Gartner Hype Cycle נמצא בשימוש תכוף על ידי אלו בתעשיית ה-IT כמשאב עליון לתובנה אובייקטיבית אל סיכונים והזדמנויות של טכנולוגיות חדשות ועולות כאשר הן מתחילות לצבור תאוצה. המושג, שפורסם לראשונה ב-1995, עדיין בשימוש היום להעריך את מסלולן של חדשנויות והאם הן יעברו את הגיא של אכזבה לאחר ההיסטריה הראשונית.

מסירת ערך עסקי מחדשנות

אין דבר כזה גישה אחידה לחדשנות שיכולה לעזור לעסקים להבין את צורכי הלקוחות, לנהוג ביעילות ולמצוא את היתרון התחרותי שארגונים זקוקים לו. תפקידו של קצין הטכנולוגיה הראשי (CTO) בחברה הוא להבין טכנולוגיות עולות ולהחליט על רמת ההשקעה הנכונה, תלוי במיקומנו במחזור ההיסטריה ובפוטנציאל ההשפעה אם ההיסטריה היא אמיתית. זה דורש לשמור אצבע על הדופק של חדשנויות טכנולוגיות משתנות במהירות, להיות מסוגל לחקור אותן בעומק ולהיות מוכן לשנות כיוון ולהשקיע בהן במהירות כדי לנהוג את החזון והאסטרטגיה הטכנולוגית של החברה לאורך תוכניות דרך, מוצרים ולקוחות.

הבנת שלבי האימוץ בהקשר של Gartner Hype Cycle היא דרך יעילה למפות אילו טכנולוגיות זקוקות לתשומת לב הארגון. עם זאת, כמנהיג טכנולוגי הנוהג את החזון והאסטרטגיה הקריטיים לפיתוח או שיפור מוצרים ושירותים טכנולוגיים של חברה מסוימת, CTOs חייבים למפות את הטכנולוגיות הללו נגד סיכון פוטנציאלי לשיבוש והזדמנות להשפעה על לקוחות. מגמות עם פוטנציאל גבוה יותר לשיבוש זכאיות להשקעה גדולה יותר בשלב מוקדם של מחזור ההיסטריה, אפילו בעלות של מאמץ מבוזבז. מגמות מרגשות ומבריקות שיכולות להיראות טובות אך לא יהיו בעלות השפעה גדולה, יכולות לחכות עד לשלב מאוחר יותר במחזור ההיסטריה. לא כל חדשנות, במיוחד לא בכל יישום ראשוני, תעבוד עבור כל ארגון או תפתור נקודות כאב של לקוחות.

יצירת מפה טכנולוגית כזו עבור הארגון שלך דורשת גישה מושקלת ונתונים-מונחית יותר למציאת טכנולוגיה שנועדה לספק ערך ו-ROI עבור העסק. כדי לפתח תמונה מדויקת יותר של פתרונות שהם “באז טק” שיספקו חיכוך ויציעו ערך מינימלי, זה יכול לעזור ל-CTOs לפתח את מפת Hype Cycle שלהם, לחקור טכנולוגיות משבשות ולהעריך את מסלולן בהקשר של היעדים האסטרטגיים של הארגון.

בדומה ל-Gartner Hype Cycle, מחזורי היסטריה ארגוניים שוקלים כיצד כל אחד מהשלבים המתקדמים של המודל נוגע ליישום של הארגון בטכנולוגיה חדשה וחדשנית:

• גירוי חדשנות: בשלב זה, חובבים מוקדמים מתחילים להשתמש בטכנולוגיה החדשה, יוצרים מקרים ראשוניים של שימוש שמעוררים עניין ברחבי העסק דרך תאוצה ‘מלמטה-למעלה’. במקרה של מודלי שפה גדולים (LLMs) כגון GPT-3, למשל, זה היה קבוצה קטנה של מפתחים, יוצרי תוכן ואנשים אחרים בעלי ידע טכנולוגי ניסויים עם הטכנולוגיה למשימות כגון יצירת טקסט, תרגום שפה והצעות קוד. כאשר מקרי השימוש המוקדמים הללו צצים ומעוררים עניין רחב יותר, CTOs צריכים להעריך כמה השיבוש יהיה אם ההיסטריה הייתה ממומשת לחלוטין נגד כמה קשה זה יהיה לתפוס פיגור אם הארגון התחיל מאוחר. במקרה של טכנולוגיות המבוססות LLMs, למשל, חברות שצריכות לאמן את LLMs שלהן היו מרווחות מהשקעה מוקדמת והיו הראשונות בשוק, אך חברות אחרות היו טובות יותר לחכות לפתרונות קלים יותר לאמצה מספקים מובילים אחרים. בכל מקרה, דרושה מספיק השקעה כדי להבין את ההשפעה הפוטנציאלית ואם עדיף לחכות להבשילות האקוסיסטם.

• שיא הציפיות המנופחות: כאשר החובבים המוקדמים הוכיחו תוצאות חיוביות מטכנולוגיה, הם יוצרים גל של התלהבות. לפעמים הפוטנציאל של הטכנולוגיה מוגזם עם תחזיות לא-ריאליסטיות על קלות השימוש וכוחה הטרנספורמטיבי. זה מוביל למנטליות ‘בהלה לזהב’ שבה מחלקות שונות מתחרות לנצל את היתרונות המשולבים. ההיסטריה הזו גם מובילה לאקוסיסטם מפוצל של מסגרות בשלבי תינוקות שכנראה ישתנו. החלטות מוקדמות ורכישה מעורפלת של כלים חדשים בשלב זה יכולות להוביל להשקעה מיותרת לפני שהכלים מוכנים לחלוטין וזקוקים להרבה איטרציה לפני שההשקעות משתלמות. המתנה להבשילות הנושא יכולה להיות מהירה יותר בסופו של דבר. עם זאת, בחלק מהתחומים, ההשפעה כה גדולה שיש לקבל את הסיכון ולבצע את ההשקעות בכל מקרה. שיפוט מתי זה נכון דורש החלטה אסטרטגית בשיתוף עם שאר הארגון, וקבלת השקעה מוגברת ליתרון ראשונים, אפילו בעלות עלות וזמן.

• גיא האכזבה: כפי שדנו לעיל, יש מעין בלתי-נמנעות שרוב הטכנולוגיות המוקדמות לא תגיע להיסטריה – זה עשוי להיות מכיוון שכלים מוקדמים אינם בשלים וזקוקים להרבה השקעה כדי להסתגל למערכות פנימיות, הפוטנציאל היה מוגזם או לא מובן, או שקשיים טכניים יוצרים חיכוך ומכשולים ביישום. האכזבה מובילה לגל של סקפטיות כאשר ההתלהבות דועכת ומימון פוטנציאלי מתייבש. ככל שההחלטה האסטרטגית להשקיעה מובהרת יותר, ולוקחת בחשבון את הפוטנציאל לכישלון, קל יותר ל-CTO להעריך אם ההשקעה היא ‘באז טק’ שתיעלם, לפחות לזמן מה, או אם זו פתרון שימושי שזקוק ליותר השקעה וזמן להבשיל. אם האחרון הוא המקרה, CTOs צריכים להתמקד בגילוי מה גרם לטכנולוגיה ליפול לגיא האכזבה, ואם הלמידה המוקדמת מאפשרת הערכה טובה יותר של ההצלחה בגרסאות עתידיות של השקעה. במקרה של LLMs, למשל, אם יש מחסור בגישה לנתונים הרלוונטיים והבנה טובה יותר של סוג וכמות הנתונים הדרושים להצלחה, והיכן הם יכולים לבוא.

• מדרון התבוננות: כאשר טכנולוגיות ש-CTOs רואים כפתרון בר-קיימא באופן בלתי-צפוי פוגעות בגיא האכזבה, היות שיש חזון אסטרטגי ברור מלכתחילה, זה הופך לקל יותר להחליט על הקורס הבא. לעיתים קרובות, אנו על הדרך להשיג את היעדים הראשוניים, אך גילינו מכשולים שדורשים יותר זמן והשקעה. הבנה טובה יותר של אלו יכולה להניע תוכניות בטוחות יותר עבור סבב ההשקעה הבא. לפעמים, היעדים צריכים להישאר מותאמים כאשר מבינים מהו בר-השגה או לא. במקרים אלו, חשוב לעבוד עם תומכים ברחבי החברה, ולוודא שאלו מחזיקים בהקשר ובהבנה הדרושים לעצב מחדש את האסטרטגיה ולאמץ יעדים מציאותיים יותר. גישה מדודה זו מחייה מחדש את העניין על ידי הצגת ערך לטווח ארוך, וכאשר זה נעשה ביעילות, הוא מושך טכנולוגיה מגיא האכזבה אל מדרון התבוננות.

• השגת תפוקה: בעוד ששלב הסיום של Gartner Hype Cycle הוא ‘רמת התפוקה’, זהו לא הזמן עבור CTOs לראות את עבודתם כ’גמורה’. עבור כל טכנולוגיה חדשה להיחשב מוצלחת, היא צריכה לספק תוצאות וערך מוחשיים באופן קבוע. בקיצור, היא צריכה לעזור לפתור בעיות עולם-אמיתיות של לקוחות תוך עזרה לצמיחת העסק. כדי לממש את הערך האמיתי של הטכנולוגיה, CTOs צריכים לשקול מהו ההשפעה הרחבה יותר שיכולה להיות לה במפת הדרכים של החברה. לעיתים קרובות, הצלחה בתחום אחד יכולה לרמז על הזדמנויות במקומות אחרים. הרחבת האסטרטגיה לשכפל את ההצלחה באזורים אחרים יכולה לשלם עם השקעה מינימלית בלבד. CTOs צריכים להעריך מדדי ביצועים ראשוניים ולשקול כיצד ניתן לשמור ולהרחיב את התפוקה של הטכנולוגיה על ידי אימוץ יכולות חדשות ואינטגרציות, או אם זהו הזמן לפרוש מפתרון שהוחלף על ידי משהו חדש.

ככל שקצב החדשנות הטכנולוגית ממשיך להאיץ, המירוץ להיות המאמץ הראשון כדי להישאר רלוונטי ותחרותי מציג ל-CTOs הזדמנויות ואתגרים. בעוד שחשוב להישאר סקרן, להיות גמיש ומהיר כדי לאמץ שינוי, חשוב לוודא שטכנולוגיה חדשה מניעה חדשנות פנימית, מסירה סילואים וממקסמת את החזר להשקעה כאשר החברה חוקרת דרכים חדשות לנעילת תפוקה במלואה.