Le juridique est passé de la révision des décisions d’IA à leur façonnement

Quatre ans après l’avènement de l’IA générative, presque aucune entreprise n’a standardisé son utilisation de la technologie. La plupart des entreprises sont encore en phase d’expérimentation et cherchent à déterminer ce qui fonctionne pour leur activité, convaincues que tout le monde a déjà mieux compris que elles. 

Pendant ce temps, les entreprises n’attendent pas. PagerDuty’s 2026 Shadow AI Survey révèle que deux tiers (66 %) des professionnels de bureau utilisent des outils d’IA au travail qu’ils estiment interdits. Verizon’s 2026 Data Breach Investigations Report a constaté que les détections d’IA cachée ont quadruplé en un an. 

Plutôt que de considérer cela uniquement comme un problème de conformité, voyez-le comme un signal de demande. Les gens ont trouvé quelque chose d’utile et l’adoptent plus rapidement que les entreprises ne peuvent mettre en place des processus autour. Et pour les équipes juridiques internes, cela crée une opportunité d’accroître l’influence et la valeur stratégique d’un avocat. L’entreprise a besoin de directeurs juridiques (GC) capables de comprendre l’opportunité, d’identifier où se trouvent les risques significatifs et d’aider à construire l’infrastructure qui permet à l’organisation d’avancer en toute confiance. 

Le service juridique doit fonctionner comme partenaire commercial

De nombreux avocats choisissent de travailler en interne parce qu’ils souhaitent faire partie de l’entreprise. Ils ne veulent pas conseiller à distance. Ils veulent comprendre comment l’organisation fonctionne, ce que les différentes équipes cherchent à accomplir, et comment le service juridique peut les aider à y parvenir. 

Mais il existe une tension familière à presque chaque avocat interne : ils souhaitent être des partenaires commerciaux stratégiques, pourtant d’énormes quantités de temps peuvent disparaître dans des tâches de faible complexité qui ne nécessitent même pas réellement un diplôme en droit. L’IA rend cette tension beaucoup plus difficile à ignorer car, si la technologie peut gérer davantage de travaux répétitifs, il y a une opportunité de consacrer plus de temps aux tâches où le jugement juridique compte réellement.  

Cependant, devenir un partenaire stratégique nécessite plus que l’adoption d’outils d’IA. Les équipes juridiques internes doivent s’assurer de comprendre ce que l’entreprise cherche à accomplir en premier lieu. 

Posez-vous cette question en tant que Directeurs Juridiques : devons‑nous créer nos propres outils d’IA ?

La programmation en langage naturel a rendu cette tâche accessible d’une manière qui n’existait même pas il y a deux ans. Un directeur juridique qui n’a jamais écrit une ligne de code peut décrire ce qu’il souhaite et voir apparaître quelque chose de fonctionnel. Lorsque l’alternative implique des achats, une mise en œuvre et une discussion budgétaire, l’attrait est évident. 

 Mais pouvoir créer un prototype fonctionnel est différent de pouvoir le faire fonctionner. Quelqu’un doit assurer la maintenance, la sécurité, les autorisations, les intégrations et la qualité des résultats. Pour les avocats, la précision n’est pas optionnelle. Si vous ne pouvez pas faire confiance à un résultat, vous devez le vérifier, et finalement, la vérification peut coûter plus cher que le travail initial. 

Si vous n’avez pas le temps d’assister à une démonstration fournisseur, vous n’avez probablement pas le temps de maintenir une infrastructure technologique complète pour vos dossiers juridiques. 

Le fait que des questions comme celle-ci arrivent de plus en plus aux directeurs juridiques démontre l’ampleur de l’expansion du rôle. L’architecture technologique ne faisait pas traditionnellement partie de la description de poste des juristes internes. Aujourd’hui, les dirigeants juridiques contribuent à décider non seulement quels risques la technologie crée, mais aussi comment la technologie doit s’intégrer à l’entreprise. Cela les oblige à penser comme des opérateurs. Comprendre ces résultats commerciaux est la façon dont le service juridique gagne en crédibilité au‑delà du département juridique. 

Les entreprises attendent désormais rapidité, visibilité et proactivité

Les entreprises demandent de plus en plus à leurs équipes juridiques trois choses : rapidité, visibilité et proactivité. 

La rapidité, parce que tout le reste dans l’entreprise avance au rythme de l’IA, et le service juridique est le département le plus visiblement en retard lorsqu’il ne le fait pas. La visibilité, parce qu’une demande qui disparaît dans le juridique pendant trois semaines et revient sans explication n’est plus tolérable alors que chaque autre fonction peut afficher son statut à la demande. Et la proactivité, parce que les problèmes d’IA et de confidentialité apparaissent plus rapidement que quiconque ne peut les escalader, et l’entreprise s’attend à ce que le service juridique soulève la question avant qu’elle ne devienne un problème. 

Le juridique était auparavant réactif par conception. Posez une question au juridique, et ils y répondent. Aujourd’hui, on attend des avocats qu’ils anticipent. Où l’IA va-t-elle apparaître dans cette initiative ? Quelles données ce fournisseur va-t-il toucher ? Existe‑t‑il des angles morts que nous pourrions manquer ? Que souhaiterions‑nous avoir demandé il y a six mois ? 

Être capable de répondre à ces questions avant que quiconque ne les pose est ce qui élève les directeurs juridiques modernes d’un simple point de contrôle à un partenaire commercial stratégique. Le service juridique ne peut pas gouverner de manière significative une technologie qu’il ne comprend pas ou anticiper les risques sans savoir où l’entreprise se dirige. Ainsi, l’avocat interne moderne a besoin d’une visibilité opérationnelle suffisante pour anticiper les problèmes et d’une compréhension commerciale suffisante pour distinguer un risque théorique d’un risque qui pourrait réellement affecter l’entreprise. 

L’IA modifie les compétences juridiques les plus précieuses

Une autre conséquence inattendue du fait que l’IA reçoit moins d’attention est la façon dont elle modifie les compétences qui différencient les grands avocats. FTI Consulting and Relativity’s 2026 General Counsel Report found 87% of general counsel now report generative AI use within their teams, presque le double de l’année précédente. Nous avançons rapidement au-delà de l’étape où l’utilisation de l’IA elle‑même distinguait un service juridique « innovant ». 

À mesure que l’IA absorbe davantage de recherche, de synthèse et de reconnaissance de motifs, ce qui différencie les avocats se déplace vers ce qui a toujours été le plus difficile à enseigner. La communication, la persuasion, l’intelligence émotionnelle, le jugement commercial et la connaissance institutionnelle comptent désormais encore plus, et ils sont plus difficiles à reproduire précisément parce qu’ils dépendent du contexte. La capacité à comprendre ce qu’un dirigeant demande réellement et à traduire une analyse juridique complexe en conseils clairs et exploitables est d’une valeur énorme. 

Ces « soft skills » qui sont évoquées en passant lors des revues deviennent le cœur du métier. À mesure que le rôle de directeur juridique s’installe à l’intersection du droit, de la technologie et de la stratégie commerciale, les avocats n’ont pas besoin de devenir ingénieurs. Mais ils ont besoin d’une suffisante maîtrise de l’IA et de la technologie pour formuler une opinion éclairée, poser une question utile et reconnaître lorsqu’une réponse ne tient pas la route. 

Le directeur juridique se rapproche de la stratégie d’entreprise

Pour une profession qui a passé des années à demander une place plus proche de l’entreprise, l’IA offre au service juridique une opportunité unique dans une carrière. Les avocats internes les plus précieux au cours des prochaines années seront ceux qui pourront examiner une empreinte d’IA vaste et partiellement non documentée, identifier correctement les quelques éléments susceptibles de nuire à l’entreprise, et laisser consciemment le reste de côté. 

C’est une norme inconfortable pour une profession formée à la complétude. On apprend aux avocats à identifier chaque risque, pas à les classer ou à en accepter la plupart. Mais la technologie évolue plus rapidement que tout cycle d’examen, l’adoption dépasse la documentation, et un avocat qui insiste pour tout évaluer finira par ne rien évaluer de manière significative. 

Les questions qui nous parviennent portent sur la provenance des données, la manière dont les systèmes ont été entraînés, et si quelqu’un peut expliquer ce que l’IA fait réellement. Ces questions juridiques nous atteindront quoi qu’il en soit. Heureusement, nous pouvons encore intervenir suffisamment tôt pour façonner la façon dont ces systèmes sont déployés, plutôt que d’attendre de documenter des décisions déjà prises par d’autres.