David James, Chief Learning Officer chez 360Learning – Série d’entretiens

360Learning est une plateforme d’apprentissage en ligne basée sur le cloud qui combine des éléments d’un système de gestion de l’apprentissage (LMS) et d’une plateforme d’expérience d’apprentissage (LXP). Son objectif est l’apprentissage collaboratif — permettre aux experts internes de co-créer du contenu, de donner des commentaires aux apprenants, de permettre les interactions entre pairs et de mettre en évidence les lacunes en matière de compétences. Des outils automatisés aident à gérer la formation de conformité, l’intégration et la scalabilité, tandis que les fonctionnalités d’IA aident à personnaliser les parcours d’apprentissage. Il est utilisé par des milliers d’équipes dans le monde et vise à aider les organisations à « améliorer leurs compétences de l’intérieur ».

Vous étiez directeur du talent, de l’apprentissage et du développement organisationnel chez Disney (EMEA) avant de devenir CLO chez 360Learning. Quelles sont les leçons que vous avez tirées de votre expérience chez Disney que vous appliquez encore aujourd’hui, notamment lors de la mise à l’échelle de la formation en environnement piloté par l’IA ?

Chez Disney, j’ai appris que la mise à l’échelle ne fonctionne que lorsque vous vous rapprochez du problème commercial en premier lieu. La formation pour la formation en soi n’était pas suffisante ; elle devait conduire à des performances. Cette mentalité est restée avec moi, notamment avec l’avènement de l’IA et son impact sur le lieu de travail. Quelle que soit la technologie, le principe est le même : commencez par ce dont l’entreprise a besoin, puis concevez une formation qui résout ce problème.

En tant qu’animateur du podcast The Learning & Development, quels ont été les insights les plus surprenants ou les moins discutés que vous avez recueillis auprès de vos invités et qui ont changé votre façon de penser l’apprentissage et le développement ?

L’un des thèmes les plus surprenants qui ressortent des invités du podcast est la façon dont les équipes de formation et de développement sous-estiment souvent les connaissances déjà présentes dans leur main-d’œuvre. Les dirigeants me disent régulièrement que leur apprentissage le plus efficace n’est pas acheté, mais plutôt issu de l’intérieur. Un autre thème est le passage à des stratégies basées sur les compétences, avec moins de focus sur les bibliothèques de contenu et plus sur l’alignement sur les résultats de performance.

Vous publiez régulièrement et êtes reconnu comme un influenceur dans le domaine de la formation et du développement. Comment équilibrez-vous le leadership de pensée (écriture, prise de parole) avec la livraison de programmes pratiques comme l’Académie de performance ? Quels compromis rencontrez-vous ?

Le leadership de pensée et la livraison sont les deux côtés de la même médaille. L’écriture et la prise de parole me maintiennent connecté aux défis émergents et à la communauté de la formation et du développement, tandis que la direction de programmes comme l’Académie de performance me donne une assise dans les défis quotidiens des praticiens de la formation et du développement. Le compromis est le temps, mais la pollinisation croisée rend les deux plus forts – ce que j’apprends de la prise de parole et de l’interaction avec la communauté va dans les produits et services que nous fournissons.

Qu’est-ce qui a motivé 360Learning à créer l’Académie de performance de la formation et du développement maintenant ? Y a-t-il eu des signaux particuliers sur le marché ou de la part des clients qui ont rendu ce moment opportun ?

La pression que les équipes de formation et de développement subissent pour prouver leur rentabilité ne cesse de croître, dans un contexte de pression de l’IA et de durée de vie des compétences qui se réduit à cinq ans ou moins. Cela signifie que ce que les gens apprennent aujourd’hui pourrait être obsolète dans deux ans – comment les équipes de formation et de développement peuvent-elles suivre ce rythme ? Dans le même temps, de nombreuses fonctions de formation et de développement sont encore considérées comme réactives ou « sympathiques », plutôt que stratégiques. Les entreprises ont besoin que les équipes de formation et de développement soient des accélérateurs de performance, conduisant un impact mesurable, et non pas simplement dispensant des cours – et nous voulons donner aux équipes les compétences pour le faire.

L’Académie aidera les équipes à le faire exactement : elle donnera aux professionnels de la formation et du développement les outils pour passer d’une approche réactive à une approche stratégique, juste au moment où les entreprises en ont le plus besoin. Elle leur donnera les connaissances commerciales, les connaissances en IA et les outils pratiques pour s’aligner sur la stratégie et prouver leur valeur. Nous sommes impatients de voir l’impact que cela aura.

L’Académie comprend deux cours axés sur l’IA : « principes de base de l’IA » et « intégration de la stratégie d’IA dans les flux de travail de la formation et du développement ». Pouvez-vous donner un exemple pratique de la façon dont une organisation pourrait utiliser ces cours pour changer ses pratiques de formation et de développement à court terme ?

Une façon dont cela pourrait être utilisé en pratique est lors de l’intégration, qui est un aspect critique de la formation et du développement. Au lieu de donner aux nouveaux embauchés une bibliothèque de modules génériques, les équipes de formation et de développement peuvent utiliser l’IA pour cartographier les compétences exactes nécessaires pour un rôle, puis intégrer l’apprentissage collaboratif pour que les pairs expérimentés créent et valident ce contenu. Notre cours sur les principes de base de l’IA donne aux praticiens la confiance pour utiliser ces outils, et le cours sur la stratégie d’IA montre comment les intégrer dans les flux de travail.

De nombreux praticiens de la formation et du développement ont du mal à démontrer la valeur commerciale mesurable. Quelles sont les métriques ou les approches que vous trouvez les plus efficaces (ou sous-utilisées) pour démontrer la rentabilité de la formation et du développement dans les environnements pilotés par l’IA ?

La métrique la plus sous-utilisée est la performance commerciale elle-même. Les taux d’achèvement des cours sont encore utilisés dans l’industrie, mais cela ne démontre pas l’impact global. Au lieu de cela, suivez l’impact sur les indicateurs de performance clés que la direction se soucie déjà, tels que les taux de conversion des ventes, la réduction du temps de productivité ou la réduction des erreurs. Lorsque vous reliez directement l’apprentissage aux résultats commerciaux, la rentabilité devient indéniable.

Comment 360Learning envisage-t-il d’utiliser l’IA pour personnaliser l’apprentissage sans sacrifier la scalabilité ou accroître les préjugés ?

La clé est de combiner la cartographie des compétences basée sur l’IA avec la validation humaine. L’IA peut mettre en évidence des modèles et recommander des parcours, mais les experts en la matière fournissent la nuance et le contexte qui les rendent pertinents et justes. Cela garantit que l’apprentissage est personnalisé à grande échelle, sans tomber dans le piège des préjugés algorithmiques.

Étant donné que les compétences changent désormais si rapidement (avec des estimations de durée de vie des compétences de 5 ans ou même 2,5 ans dans certains domaines), comment les dirigeants de la formation et du développement devraient-ils structurer les cycles d’apprentissage continu ou de « recyclage » dans leurs organisations ?

L’apprentissage continu ne peut pas être un programme annuel. Les dirigeants devraient penser en termes de cycles de recyclage plus courts, peut-être tous les 12 à 18 mois, directement liés aux priorités commerciales changeantes. Par exemple, si l’entreprise élargit ses activités à de nouveaux marchés ou déploie des outils pilotés par l’IA, le cycle de recyclage devrait s’attaquer directement à ces besoins.

L’IA rend cela plus pratique en analysant les données de marché, les rôles de travail et les profils de compétences internes à l’aide d’ontologies de compétences pour mettre en évidence les lacunes émergentes avant qu’elles ne deviennent critiques. Mais le véritable travail consiste à intégrer ces connaissances dans les opérations quotidiennes. Cela signifie intégrer l’apprentissage dans les flux de travail, de sorte que les gens ne sont pas seulement en pause dans leur travail pour « suivre une formation », mais qu’ils acquièrent constamment des compétences dans le cadre de leur rôle. Il s’agit de passer d’événements d’apprentissage épisodiques à un développement continu et itératif. Lorsqu’il est bien fait, ces cycles ne maintiennent pas seulement les employés à jour, mais également les organisations à l’abri des perturbations.

Quels sont les plus grands risques ou pièges que les organisations rencontrent lorsqu’elles sautent trop rapidement dans l’IA pour la formation et la formation (par exemple, surestimer, faible adoption, préoccupations éthiques) ?

Les plus grands pièges que les organisations rencontrent lorsqu’elles sautent trop rapidement dans l’utilisation de l’IA pour tout, et non seulement pour la formation et le développement, sont la surestimation des capacités, la mise en place d’outils sans contexte et le défaut de soutenir l’adoption. L’IA devrait être introduite comme un outil d’aide, et non comme une solution miracle. Si vous ne la reliez pas à un travail réel, les gens ne l’utiliseront pas. Pire, la précipitation peut créer une méfiance si les employés se sentent observés, jugés ou laissés pour compte.

Comment vous assurez-vous que la formation et le développement restent inclusifs lors de l’introduction d’outils d’IA ? Par exemple, en vous assurant que les personnes ayant une littératie numérique plus faible ou se trouvant dans des endroits moins ressources ne soient pas laissées pour compte.

L’inclusivité commence par la reconnaissance du fait que tout le monde n’a pas la même littératie numérique. La formation doit rencontrer les gens où ils se trouvent, avec des cas d’utilisation simples et pratiques. L’association de jeunes natifs numériques avec des collègues plus expérimentés pour un apprentissage par les pairs aide également – c’est pourquoi nous sommes de grands partisans de l’apprentissage collaboratif. Si les outils d’IA sont déployés sans ce soutien, vous risquez d’élargir les divisions plutôt que de les combler, et cela vous donnera encore plus de problèmes plus tard.

Dans 5 ans, comment voyez-vous l’évolution du rôle du CLO (en particulier en ce qui concerne l’IA, la performance et l’alignement commercial) ?

Le rôle du CLO évolue vers une focalisation sur l’orchestration de la performance et s’éloigne de la formation. L’IA automatisera l’administration, libérant les CLO et leurs équipes pour se concentrer sur l’alignement des compétences sur la stratégie, la preuve de l’impact et la conduite de l’utilisation éthique de la technologie. Le rôle sera jugé non pas sur la quantité de formation dispensée, mais sur la façon dont il conduit visiblement la croissance commerciale et maintient les gens employables.

Merci pour cette grande interview. Les lecteurs qui souhaitent en savoir plus peuvent visiter 360Learning ou écouter le podcast The Learning & Development.