Andrew Gershfeld, associé général chez Flint Capital – Série d’entretiens

Andrew Gershfeld, associé général chez Flint Capital, dirige les efforts de développement commercial internationaux de la société et siège aux conseils d’administration de JobToday, Cream Finance, Yva et Flo.Health. Il a précédemment occupé le poste de directeur des investissements chez ABRT Venture Fund, où il s’est concentré sur les transactions de démarrage et les co-investissements avec des sociétés majeures. Avant d’entrer dans le capital-risque, il a créé et vendu sa propre entreprise, GlavSkidka, acquérant ainsi une expérience entrepreneuriale de première main qui éclaire maintenant son expertise dans les secteurs de l’internet grand public, du commerce électronique, des logiciels SaaS B2B et de la virtualisation.

Flint Capital est une société de capital-risque basée à Boston qui finance des sociétés de logiciels en démarrage aux États-Unis, en Europe et en Israël, avec un accent sur des catégories telles que les logiciels SaaS d’entreprise, l’IA, la cybersécurité, la fintech, les infrastructures TI et l’internet grand public. La société aide les fondateurs à élargir leur présence sur le marché américain et investit généralement entre 1 et 5 millions de dollars, en menant des tours de financement et en suivant les investissements jusqu’à 10 millions de dollars. Avec des réussites notables telles que WalkMe (WKME ) , Socure et Flo.Health, Flint Capital a établi une réputation de soutien aux startups à forte croissance et a été reconnue à plusieurs reprises comme un fonds favorable aux fondateurs.

Vous avez effectué la transition de la création et de la vente de votre propre entreprise à devenir un VC et, finalement, un associé chez Flint Capital — qu’est-ce qui vous a initialement attiré vers l’investissement, et comment ce changement a-t-il influencé la façon dont vous évaluez et soutenez les fondateurs aujourd’hui ?

La curiosité m’a attiré. J’avais autofinancé ma propre entreprise tout en regardant d’autres fondateurs lever des capitaux-risque — un financement garanti par rien d’autre que la vision et l’énergie. Je me demandais sans cesse : Est-ce de la charité, ou quelque chose de plus profond ?

Après ma sortie, je suis devenu investisseur pour le découvrir. Et voici ce que j’ai appris :

L’argent est le même dans les mains de tous. La différence réside dans les mains qui le détiennent. Certains VC deviennent un carburant de fusée. D’autres deviennent un frein pour l’entreprise.

Avant de devenir VC, j’ai supposé que c’était seulement une question de capital. La plus grande surprise a été de réaliser à quel point l’impact vient de tout ce qui entoure le capital : poser la bonne question au bon moment, écouter sans juger lorsque le fondateur a besoin de réfléchir à voix haute, faire les bonnes présentations qui déclenchent une réaction en chaîne, ou même aider à conclure un recrutement crucial en emmenant un candidat déjeuner et en lui montrant l’opportunité de sa vie.

Et parfois, le travail est plus froid — verser de l’eau sur l’équipe lorsque l’adéquation entre produit et marché n’est pas là et que l’horloge de l’argent tic-tac.

Mes années de fondateur m’ont enseigné trois choses que je porte dans chaque investissement :

Premièrement, le respect de la ténacité de l’autofinancement. Les fondateurs qui retardent le plus longtemps possible le financement créent un niveau différent de résilience.

Deuxièmement, une compréhension profonde de la solitude profonde de la construction de quelque chose de nouveau. Cela nécessite une confiance en soi immense pour continuer à avancer et inspirer les autres à vous suivre dans un territoire où personne n’est allé auparavant.

Troisièmement, que l’équipe définit tout. Le solopreneuriat est une tendance réelle, et nous pourrions voir des licornes construites par des individus seuls. Mais dans mon expérience, les résultats sont déterminés par l’équipe plus que par tout autre chose.

La partie la plus difficile du travail est de trouver un équilibre entre le soutien et la franchise lorsqu’une entreprise du portefeuille dévie de la bonne voie. Les investisseurs craignent d’être mal compris, mais les fondateurs reviennent presque toujours plus tard avec de l’appréciation. Ces conversations les aident à se réinitialiser, à se stabiliser et à recalibrer pour ce qui suit.

Il n’y a pas de formule pour cela. La seule constante est la confiance, et la confiance nécessite de la vulnérabilité des deux côtés. Les fondateurs qui apparaissent toujours comme des alphas et insistent sur le fait de projeter l’invincibilité manquent quelque chose de critique. La connexion réelle se produit dans les moments de vulnérabilité et d’honnêteté, et c’est là que les fondateurs construisent des racines plus profondes et plus durables.

Lorsque vous évaluez les fondateurs d’IA, quels signaux vous indiquent-ils qu’ils peuvent construire une entreprise durable — et comment équilibrez-vous l’excellence technique avec une expertise de domaine approfondie dans des secteurs à haute confiance tels que le legaltech, la cybersécurité et les soins de santé ?

La plupart des VC optimisent la durabilité. Je optimise l’anti-fragilité.

Les entreprises durables résistent aux chocs. Les entreprises anti-fragiles deviennent plus fortes à cause d’eux. La durabilité est une défense, tandis que l’anti-fragilité est une attaque. Et à l’ère de l’IA, la vitesse d’adaptation bat la résilience à chaque fois.

Lorsque je rencontre des fondateurs, je ne cherche pas des personnes qui peuvent résister au stress. Je cherche des personnes qui transforment le stress en nouvelles forces et opportunités. C’est ce qui forge de grandes entreprises. Identifier cette qualité est complexe, et pour le faire, nous examinons comment ils ont traité l’incertitude historiquement. C’est cette anti-fragilité que je chasse.

En ce qui concerne l’excellence technique par rapport à l’expertise de domaine : dans l’IA, l’expertise de domaine gagne. Chaque fois.

Pour les sociétés en démarrage, l’expertise de domaine et la capacité de vendre et de distribuer sont plus importantes que la brillance technique. Nous voulons toujours du talent technique sous la forme de personnes qui voient la frontière et peuvent tracer un chemin pour y arriver correctement. Mais ils n’ont pas besoin d’être des artisans maîtres. Ils doivent expédier rapidement.

Je préférerais soutenir un bûcheron qui peut livrer une adéquation entre produit et marché en trois coups plutôt qu’un sculpteur de bois qui passe des années à créer l’architecture parfaite. La vitesse pour atteindre l’adéquation entre produit et marché est tout, et les experts de domaine savent exactement où frapper l’axe.

Le fondateur idéal ? Un expert de domaine qui a directement ressenti la douleur qu’il résout, quelqu’un qui connaît le terrain et se déplace avec urgence.

Et pour la structure d’équipe, donnez-moi deux fondateurs qui se font entièrement confiance, comprennent leurs voies et se complètent. Cette configuration gagne beaucoup plus souvent que n’importe quel ensemble de compétences spécifiques.

Les données propriétaires, l’intégration des flux de travail et la défensibilité deviennent obligatoires pour les entreprises d’IA en démarrage — lequel de ces facteurs considérez-vous comme le plus fort, et pourquoi ?

Les modèles sont en cours de commodification comme les CPU. Le fossé se trouve dans les données et les flux de travail. Ils sont interdépendants, l’un renforce l’autre.

Les modèles sont le cerveau, et ils deviennent moins chers chaque trimestre. Mais la sortie que vous générez dépend entièrement des données que vous utilisez pour les former, former des demandes et augmenter les réponses. Pour collecter ces données, vous avez besoin de points de contact avec les utilisateurs et de flux de travail. Le flux de travail produit des données. Les données renforcent le flux de travail. Cela devient un effet d’entraînement.

Mais où cela devient intéressant, c’est que l’intégration transparente, plus qu’une stratégie de rétention, implique de créer un paradigme complètement différent.

Il y a une différence massive entre copier-coller dans ChatGPT, attendre, puis copier-coller à nouveau, et un IA qui vit dans votre flux de travail, comprend le contexte et exécute sans que vous quittiez l’environnement. Le premier est un outil. Le second est un collègue de travail.

Le futur est un nouvel interface entièrement nouveau — un système d’exploitation sémantique, un navigateur IA. Un environnement unique où l’intention et l’exécution se produisent ensemble sans commutation de contexte.

Nous investissons activement dans ce changement de paradigme. LeoAI, l’une de nos sociétés du portefeuille, augmente les équipes d’ingénieurs avec un ingénieur virtuel intégré dans leur environnement. Il comprend le contexte du projet et augmente la conception de la même manière que Cursor comprend une base de code. Il planifie. Il se connecte au référentiel. C’est un membre de l’équipe.

Le test de litmus est simple : les utilisateurs peuvent-ils rester dans l’environnement du début à la fin sans quitter ? Si oui, vous construisez l’avenir. Si non, vous construisez un autre wrapper d’API.

De nombreuses entreprises d’IA ont du mal à convertir des pilotes ou des preuves de concept en revenus répétitifs — quels éléments vous convainquent qu’une startup va au-delà de l’expérimentation vers une véritable adéquation entre produit et marché ?

À l’ère de l’IA, une seule métrique compte plus que tout le reste : l’engagement.

Pas le revenu, les contrats ou les pilotes. Combien d’yeux sont capturés et combien de temps passent-ils ? Combien de travail est effectué à l’intérieur de l’environnement IA ? C’est tout.

Nous sommes en guerre pour l’attention, et l’attention est l’indicateur principal de tout le reste.

Aux premiers stades, les données de rétention ne sont pas toujours disponibles. Mais vous pouvez repérer des modèles. Si le produit est vraiment utile et riche pour les premiers utilisateurs, vous verrez une stabilisation de l’abandon dans les semaines. C’est le signal qui sépare l’adhérence de la nouveauté.

La métrique qui prédit tout, cependant, est de savoir combien de travail est effectué à l’intérieur de l’environnement IA. Si les utilisateurs atteignent leurs objectifs et effectuent réellement des tâches, résolvent des problèmes et produisent des résultats, vous regardez une véritable adéquation entre produit et marché.

C’est vrai que ce soit pour les consommateurs ou les entreprises. L’IA automatise le travail humain. Les humains font plus avec l’IA. Donc, si vous voyez une utilisation constante, une activité constante et des résultats importants, vous regardez l’émergence de l’adéquation entre produit et marché.

Entreprise est lente. Les contrats B2B prennent du temps et nécessitent des preuves de concept, des cycles de vente longs et, finalement, un enfer d’intégration. Mais lorsque des acheteurs sophistiqués signent des contrats, c’est une validation. C’est le moment où vous savez que vous êtes allé au-delà de l’expérimentation.

Consommateur ou entreprise, la vérité est la même : l’engagement prédit tout.

Flint Capital a récemment soutenu des entreprises d’IA dans le legaltech, la cybersécurité et l’ingénierie mécanique — quels fils communs voyez-vous parmi les startups qui gagnent dans ces secteurs verticaux divers ?

Les sociétés gagnantes ne construisent pas d’intégrations. Ils construisent des collègues de travail.

Nous voyons l’émergence d’une nouvelle couche opérationnelle, qui est l’IA intégrée dans le flux de travail comme un véritable pair. Cela se produit dans le legaltech, la sécurité, l’ingénierie mécanique et de nombreux autres domaines. L’IA comprend maintenant le contexte. Il ne repose pas. Il travaille en parallèle. Il ne quitte jamais l’environnement.

Ce n’est pas Microsoft Word avec un plugin ChatGPT. C’est un paradigme fondamentalement différent. Et voici comment cela se joue dans les secteurs verticaux :

Le legaltech est la victoire évidente. Le langage juridique est un code, un code législatif. Les LLM sont conçus pour cela. De même pour la cybersécurité. Vous analysez le code, la structure et les dépendances. Tout cela est des abstractions qui peuvent être décrites par des mots.

L’ingénierie mécanique est la difficile. Ce ne sont pas des modèles de langage mais des modèles mécaniques. Ils doivent comprendre les relations spatiales, la physique et la science des matériaux. C’est un langage complètement différent, et c’est beaucoup plus difficile à mettre en œuvre.

Cependant, le point final est identique dans les trois cas : un environnement où le professionnel peut effectuer son travail sans changer de contexte.

Le legaltech est rapide. L’ingénierie mécanique est lente. Mais ils vont tous au même endroit.

En tant qu’investisseur, quels signaux vous aident à repérer les licornes tôt — et comment vous positionnez-vous pour entrer dans les meilleures affaires avant qu’elles ne deviennent compétitives ?

Vous ne pouvez pas repérer les licornes. Vous pouvez seulement être là avant que tout le monde ne regarde.

Le jeu n’est pas la reconnaissance de modèles. C’est la proximité. Soyez dans la vie du fondateur tôt, avant que l’affaire ne chauffe et que les VC à nom de marque n’apparaissent. C’est la seule façon pour les petits fonds de gagner.

Les grands fonds sont conçus pour déployer des milliards. Pour ce faire, ils ont besoin d’une visibilité maximale et d’un flux de transactions. Ils ne peuvent pas manquer d’opportunités, donc ils gagnent sur la marque et l’attention.

Les petits fonds ne peuvent pas rivaliser avec cela. Nous ne pouvons pas surpasser Sequoia. Nous ne pouvons pas surpasser a16z en marketing.

Donc, nous jouons un jeu différent : l’artisanat générationnel. Des connaissances et une réputation transmises d’une génération de partenaires à la suivante. Une compréhension profonde des tendances actuelles, de la culture des fondateurs et des changements de langage. Nous restons proches des points où les idées émergent et où les fondateurs commencent à collaborer.

Notre plan de jeu a trois parties :

Un : Les références des fondateurs du portefeuille. Personne ne vous connaît mieux que les gens avec qui vous avez travaillé. Notre meilleur flux de transactions vient des fondateurs que nous avons soutenus.

Deux : Les LP entrepreneurs. Nous avons construit une base diversifiée de fondateurs réussis qui sont devenus des LP et ont formé une communauté active. Ils repèrent des opportunités sous les radars, tôt, avant que les investisseurs de premier plan ne les remarquent.

Trois : La communauté en tant qu’avantage concurrentiel. Une communauté a besoin de quelque chose en commun. Nous collectons des fonds auprès de fondateurs de technologie qui bénéficient du génie des autres participants. Nous facilitons les activités, les réunions et les présentations. Nous maintenons le moteur en marche.

Une chose de plus : les investisseurs célébrités qui construisent des fonds à partir du capital social. Cela peut fonctionner, mais seulement s’ils partagent le livre de jeu de conversion de cette vague sociale en opportunités commerciales. S’ils ne font que prêter leur nom, c’est creux. S’ils enseignent la méthodologie, c’est une valeur réelle.

Les grands fonds gagnent sur la marque. Nous gagnons sur les relations. C’est le jeu.

Quels drapeaux rouges vous font partir d’une opportunité d’IA même si la technologie semble prometteuse en surface ?

Le moment où le prochain modèle est livré, vos fonctionnalités sont absorbées. Personne ne vous paie plus. Il y a des marges minces, une durée de vie courte et aucune défensibilité.

C’est un drapeau rouge instantané.

Au-delà de cela, il y a d’autres facteurs tels que la dysfonction de l’équipe, les économies unitaires cassées ou la rotation structurelle intégrée au modèle commercial. Ce sont des problèmes existentiels plus que des problèmes d’exécution, ce qui signifie que vous ne pouvez pas les résoudre en travaillant plus dur. Ils sont intégrés à l’ADN de l’entreprise.

Lorsque vous voyez cela, partez, quelle que soit la façon dont la démo semble impressionnante.

Quels types de sociétés d’IA, selon vous, sont les mieux positionnés pour une croissance hors normes au cours de la prochaine décennie — des outils intégrés aux flux de travail, des solutions spécifiques aux secteurs verticaux, des infrastructures ou autre chose ?

A : Les infrastructures seront énormes, mais limitées. La commodification écrase les marges. Nous ne voyons pas de sociétés d’une valeur de plusieurs milliards de dollars produisant des services standardisés.

Les véritables gagnants seront les sociétés qui contrôlent la surface utilisateur.

Qui possède l’interface, l’environnement où les humains travaillent, continuera à dépasser tout le monde. Ils seront durables et auront un avantage concurrentiel.

Mais où cela devient intéressant, c’est que la plus grande transformation viendra de quelque chose d’autre : le moment Windows 95 pour l’IA.

Lorsque le paradigme de bureau a été introduit, cela a changé tout. Nous allons voir quelque chose de similaire pour l’interaction humaine-IA. Un nouvel interface. Un nouveau paradigme. Et cela transformera toute l’industrie.

La partie décevante est que cette percée ne viendra pas d’une startup, mais de sociétés que nous connaissons déjà. Vous avez besoin d’une compréhension profonde des modèles de comportement pour réussir. Comment les utilisateurs interagissent. Quels sont les incitateurs qui les motivent. Quels problèmes les modèles rencontrent-ils. Comment la mémoire fonctionne-t-elle. Comment maintenir le contexte sans le perdre.

Les nouveaux venus devraient découvrir tout cela à partir de zéro. Les acteurs existants le savent déjà.

Donc, nous connaissons les noms. Nous ne savons simplement pas qui gagne.

Les startups gagneront les secteurs verticaux. Les acteurs existants gagneront le changement de plate-forme.

Vous avez aidé de nombreuses sociétés à élargir leur présence d’Europe et d’Israël aux États-Unis — qu’est-ce qui différencie les startups d’IA qui réussissent à élargir leur présence sur le marché américain de celles qui ont du mal ?

La proximité avec le client est tout.

Les sociétés qui gagnent sont physiquement présentes aux États-Unis, passant du temps avec les clients, des partenaires de conception, en fermant des accords et en les faisant passer dans le pipeline jusqu’à la production. Ceux qui donnent la priorité au lancement sur le marché et pivotent rapidement gagnent. Ceux qui tentent de mettre à l’échelle à distance ont du mal.

L’ingénierie peut être n’importe où, mais les ventes et le produit doivent être aux États-Unis dès le premier jour.

Vous pouvez économiser des coûts en gardant la R&D en Israël ou en Europe. Mais si votre bureau frontal, y compris les ventes, le produit et les équipes axées sur le client, est distant, vous ne réussirez pas.

La croissance menée par le produit change l’équation. Si vous visez les PME ou les consommateurs avec un mouvement de croissance mené par le produit, vous pouvez exécuter le marketing à distance tant que votre équipe comprend les tunnels américains, les RP et les tactiques de croissance.

Mais pour le marché intermédiaire à l’entreprise ? Pas du tout. Vous devez y être.

Essayer d’économiser de l’argent en restant à distance est une fausse économie. Vous dépenserez plus pour réparer les dégâts plus tard.

Pour les fondateurs qui construisent dans des secteurs réglementés ou à haute confiance, quels conseils leur donneriez-vous pour accélérer la traction, approfondir la confiance des clients et lever des fonds plus efficacement ?

Échouez rapidement, déplacez-vous rapidement et livrez rapidement.

N’attendez pas le produit parfait. N’attendez pas que le marché soit prêt. N’attendez pas d’embaucher la personne parfaite. Déplacez-vous maintenant. Si vous faites cela, vous itérerez et apprendrez plus rapidement, et vous comprendrez les points de douleur du client avant que l’argent ne soit épuisé.

L’IA réglementée est coûteuse. Les tours de démarrage sont massifs parce que les équipes coûtent cher, les défis techniques sont difficiles, la conformité est une surcharge, et vous faites face à des clients plus importants dans des environnements d’entreprise. Tout cela nécessite plus de capital et plus d’investissement dans le produit.

Plus vous vous déplacez rapidement, meilleures sont vos chances de survie.

Dans l’IA réglementée, il n’y a pas de prix pour la perfection. Il n’y a que la survie pour la vitesse.

Alors, encore une fois : Échouez rapidement. Apprenez plus rapidement. Livrez le plus rapidement possible.

Merci pour vos insights sur l’investissement, les lecteurs qui souhaitent en savoir plus devraient visiter Flint Capital.