La file d’attente du réseau est remplie de projets que personne n’a décidé de construire

Avant le déploiement de l’IA, une grande compagnie d’électricité ne recevait que quelques demandes par an de la part de clients cherchant à raccorder des charges exceptionnellement importantes. D’ici 2024, AEP Ohio avait informé les régulateurs qu’elle disposait de plus de 50 centres de données dans sa file d’attente, représentant plus de 30 000 mégawatts de demande supplémentaire.  American Electric Power a déclaré en mai qu’elle disposait de 63 GW de charge nouvelle contractée jusqu’en 2030, soutenue par des accords clients, avec 190 GW supplémentaires de projets actifs dans sa file d’interconnexion. 

Mais ces deux chiffres racontent des histoires très différentes. L’un représente les clients qui ont pris des engagements. L’autre représente des possibilités. Cette distinction est importante parce que le boom de l’infrastructure IA a créé un marché immense pour l’optionnalité. Un développeur qui envisage plusieurs sites a toutes les raisons d’examiner l’alimentation électrique de chaque site avant de prendre un engagement définitif. Multipliez ce comportement par des centaines de développeurs, et soudain une compagnie d’électricité doit planifier la production et la transmission autour d’une file d’attente contenant beaucoup plus de mégawatts proposés que jamais construits. 

Le réseau a un problème de capacité. Il a de plus en plus un problème de décision également. Et d’après ce que j’ai observé dans les grands programmes d’investissement, les propriétaires de capitaux doivent accorder beaucoup plus d’attention à la partie de cette équation qu’ils peuvent contrôler.

L’indécision a maintenant un coût d’infrastructure

Un site pour un centre de données IA n’est pas simplement un terrain. C’est une décision concernant l’énergie, la transmission, l’eau, les permis, la capacité de construction, le financement, la demande des clients et, de plus en plus, l’acceptation communautaire. Chaque variable évolue pendant l’évaluation du projet. 

Pourtant, de nombreuses organisations prennent encore ces décisions à travers des processus de planification conçus pour une époque plus lente.

Les hypothèses de site résident dans des feuilles de calcul. Les modèles financiers sont reconstruits pour chaque comité successif. Les informations de l’utilité sont détenues par une équipe, tandis que les hypothèses de construction sont détenues par une autre. Lorsqu’une donnée change, les dirigeants ont souvent besoin d’un nouveau tour d’analyse pour comprendre ce qui a changé dans le cas d’affaires. J’ai vu de grandes organisations d’investissement peiner à répondre à ce qui devrait être une question simple : parmi tous les projets que nous envisageons, lesquels devons‑nous financer dès maintenant ?

Dans l’infrastructure IA, prendre des mois pour répondre à cette question n’est plus une simple contrainte administrative. Cela peut modifier la réponse. Un arrangement énergétique viable disparaît. Un site est attribué. Les prix de construction évoluent. Un tarif change. Un projet concurrent progresse dans la file d’attente. Au moment où l’organisation prend une décision, les conditions qui soutenaient le cas d’affaires initial peuvent déjà avoir changé. 

Le marché commence à facturer l’incertitude

Les opérateurs de réseau et les régulateurs commencent à répondre au même problème. En juin, FERC a ordonné à toutes les six organisations régionales de transmission et aux opérateurs de systèmes indépendants sous sa juridiction de justifier ou de réformer la façon dont leurs tarifs gèrent les charges importantes, en invoquant la rapidité et l’ampleur de la demande provenant d’installations telles que les centres de données et les usines de fabrication.  

AEP a déjà mené l’expérience. En juillet 2025, la Public Utilities Commission de l’Ohio a approuvé un tarif pour les centres de données obligeant les nouvelles charges supérieures à 25 MW à payer au moins 85 % de la capacité contractée, quel que soit leur usage réel, sur une période de douze ans avec des frais de sortie. Amazon, Google, Meta, Microsoft, and the Ohio Manufacturers’ Association all challenged it. La commission l’a confirmé. Wood Mackenzie s’attend désormais à ce que des tarifs spécifiques aux centres de données soient adoptés dans au moins une douzaine d’États d’ici la fin de l’année. L’optionnalité qui était auparavant gratuite est en cours de revalorisation, et les clients facturés sont ceux qui soumettent les demandes.

PJM se dirige vers le même principe du côté de l’offre. Sa nouvelle Expedited Interconnection Track pour les projets de génération admissibles exige des preuves tangibles qu’un projet est prêt à avancer : contrôle du site, soutien de l’autorité d’implantation compétente, un dépôt d’étude non remboursable de 500 000 $, et un dépôt de disponibilité de 15 000 $ par MW. PJM s’attend à ce que les projets admissibles obtiennent un accord d’interconnexion de génération en environ dix mois.

Cela nous indique quelque chose d’important sur la direction que prennent les marchés de l’infrastructure. Une place dans la file d’attente devient moins précieuse que la capacité à démontrer la disponibilité. La ressource rare n’est plus simplement l’énergie. C’est un engagement crédible.

Les propriétaires de capitaux devraient commencer à mesurer le délai de décision

C’est à ce stade que, selon moi, les dirigeants doivent changer la conversation au sein de leurs organisations. Nous mesurons soigneusement la durée de construction. Nous mesurons les calendriers de permis. Nous mesurons les délais d’approvisionnement et les dates de mise sous tension. Mais très peu d’organisations mesurent le temps entre l’identification d’une opportunité d’investissement viable et l’approbation effective des fonds nécessaires pour la poursuivre. Certains de nos clients ont pu faire passer des opportunités d’investissement viables de l’identification à l’approbation du financement en seulement quelques semaines, nettement plus rapidement que le délai d’environ dix mois que PJM cible pour l’interconnexion accélérée.

Dans un marché qui évolue aussi rapidement, cet intervalle n’est plus simplement une mesure d’efficacité interne. Les dirigeants doivent comprendre où le temps est perdu et si leur processus d’approbation peut suivre le rythme des conditions du marché en mutation. Si l’opportunité externe évolue en dix mois et que votre organisation a besoin de douze mois pour décider de la poursuivre, améliorer le calendrier de construction plus tard ne récupérera pas le temps perdu. Le premier calendrier à gérer est celui de la décision elle‑même.

La solution n’est pas d’affaiblir la gouvernance. Les engagements d’investissement importants méritent un examen approfondi. Il s’agit d’éliminer le temps inutile entre la réception de l’information et son utilisation. Les propriétaires de capitaux devraient faire trois choses. 

Premièrement, centralisez l’ensemble du programme dans un registre partagé. Chaque site envisagé, chaque cas d’affaires et chaque engagement déjà pris doivent être visibles en un seul endroit plutôt que dispersés dans des feuilles de calcul, des boîtes de réception et des équipes individuelles. Vous ne pouvez pas prendre rapidement une décision à enjeux élevés si la réponse réside encore dans la tête de six personnes différentes.

Deuxièmement, considérez la revalorisation d’un cas d’affaires comme une capacité en temps réel, et non comme un exercice trimestriel. Si un tarif, le prix de l’énergie, le coût de construction ou toute autre hypothèse critique change, l’organisation doit pouvoir le refléter dans le cas d’affaires en quelques jours, sans attendre la prochaine révision planifiée.

Troisièmement, comparez votre calendrier interne d’approbation avec le rythme auquel le marché autour de vous évolue. Si l’énergie, la disponibilité des sites, les prix ou d’autres conditions critiques évoluent plus rapidement que votre organisation ne peut prendre une décision de financement, le cas d’affaires peut s’affaiblir avant même que le projet ne progresse.

C’est la partie du problème d’infrastructure IA que les propriétaires contrôlent réellement. Les États‑Unis auront besoin de davantage de production, de transmission et de capacité du réseau. Ces projets prendront du temps. Mais ajouter de l’énergie au réseau tout en laissant les décisions d’investissement traverser des mois d’analyses fragmentées ne résout qu’une moitié du problème.

J’ai passé plus de vingt ans à observer de grandes organisations planifier et livrer des infrastructures. Les organisations qui performent le mieux ne sont généralement pas celles qui prennent les décisions les plus téméraires le plus rapidement. Ce sont celles qui ont construit une clarté institutionnelle suffisante pour prendre de bonnes décisions sans redécouvrir sans cesse ce qu’elles savent déjà.

L’infrastructure IA est sur le point de rendre cette capacité beaucoup plus précieuse. Les entreprises qui parviennent à prendre une décision tant que l’opportunité est encore disponible construiront. Les autres découvriront peut‑être qu’au moment où elles décident, quelqu’un d’autre l’a déjà fait.