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Den Hype-Zyklus und die organisatorischen Entwicklungen verstehen

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In der sich schnell entwickelnden Technologielandschaft von heute spielt Innovation eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung zukünftiger Produktportfolios, da Branchen nach neuen Wegen suchen, um Geschäftsabläufe zu rationalisieren, Effizienzsteigerungen zu erzielen und die Kundenbindung zu vertiefen. Angesichts des immer schnelleren Tempos des Wandels ist es jedoch wichtig, die Innovationen, die die transformativen Ergebnisse stören oder vorantreiben und daher große Investitionen erfordern, von den Innovationen zu trennen, die erforscht, aber noch nicht investiert werden müssen. Wenn Innovationen im Bereich der Unternehmenstechnologie an Dynamik gewinnen, regen sie die Fantasie an und regen sie an Während Impulsentscheidungen aus der Angst, etwas zu verpassen, ausgelöst werden, können Trends genauso schnell von Hype und Aufregung in Ernüchterung umschlagen. Der Gartner-Hype-Zyklus wird von Fachleuten der IT-Branche häufig als Anlaufstelle für objektive Einblicke in die Risiken und Chancen neu aufkommender Technologien angesehen, wenn diese an Bedeutung gewinnen. Das erstmals 1995 veröffentlichte Konzept wird auch heute noch verwendet, um die Entwicklung von Innovationen abzuschätzen und um festzustellen, ob sie nach dem anfänglichen Hype jemals den Tiefpunkt der Ernüchterung überwinden werden.

Geschäftswert durch Innovation schaffen

Es gibt keinen einheitlichen Innovationsansatz, der Unternehmen dabei helfen kann, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen, die Effizienz zu steigern und den Wettbewerbsvorteil zu erzielen, den sie benötigen. Die Rolle eines Chief Technology Officer (CTO) innerhalb eines Unternehmens besteht darin, neue Technologien zu verstehen und die richtigen Investitionen zu tätigen, je nachdem, wo wir uns im Hype-Zyklus befinden und welche potenziellen Auswirkungen es hat, wenn der Hype real ist. Dazu ist es erforderlich, immer am Puls der sich schnell verändernden technologischen Innovationen zu bleiben, die Fähigkeit zu haben, sie eingehend zu untersuchen und bereit zu sein, schnell in sie zu investieren, um die Technologievision und -strategie des Unternehmens über Roadmaps, Produkte und Kunden hinweg voranzutreiben.

Ein Verständnis der Phasen der Einführung im Kontext des Gartner Hype Cycle ist eine effektive Möglichkeit, herauszufinden, welche Technologien die Aufmerksamkeit des Unternehmens erfordern. Als Technologieführer, der die Vision und Strategie steuert, die für die Entwicklung oder Verbesserung der technologischen Produkte oder Dienstleistungen eines bestimmten Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind, müssen CTOs diese Technologien jedoch gegen das potenzielle Risiko einer Störung und die Möglichkeit einer Beeinträchtigung der Kunden abwägen. Trends mit einem höheren Störungspotenzial verdienen eine größere Investition zu einem früheren Zeitpunkt im Hype-Zyklus, selbst auf Kosten verschwendeter Anstrengungen. Aufregende, glänzende Trends, die vielleicht gut aussehen, aber keine große Wirkung haben, können bis zu einem späteren Zeitpunkt im Hype-Zyklus warten. Nicht jede Innovation, insbesondere nicht in jeder ersten Anwendung, funktioniert für jedes Unternehmen oder löst Kundenprobleme.

Die Erstellung einer solchen Technologie-Roadmap für Ihr Unternehmen erfordert einen durchdachteren, datengesteuerten Ansatz zur Suche nach Technologien, die Mehrwert und ROI für das Unternehmen liefern. Um ein genaueres Bild davon zu entwickeln, welche Lösungen „Buzz-Tech“ sind, die für Reibung sorgen und einen minimalen Wert bieten, kann dies CTOs effektiv dabei helfen, ihre eigene Hype-Cycle-Karte zu entwickeln, um sich mit disruptiven Technologien zu befassen und ihre Entwicklung im Kontext der Strategie abzuschätzen Ziele ihrer Organisation.

Ähnlich wie beim Gartner Hype Cycle berücksichtigen organisatorische Hype-Zyklen, wie sich jede der fortschreitenden Phasen des Modells auf die Implementierung neuer, innovativer Technologien durch ein Unternehmen auswirkt:

  • Innovationsauslöser: In diesem Stadium beginnen die ersten Enthusiasten mit der Nutzung der neuen Technologie und erstellen erste Pilotanwendungsfälle, die durch eine „Bottom-up“-Dynamik Interesse im gesamten Unternehmen wecken. Im Fall von große Sprachmodelle (LLMs) wie beispielsweise GPT-3 wäre dies eine kleine Gruppe von Entwicklern, Inhaltserstellern und anderen technisch versierten Personen, die mit der Technologie für Aufgaben wie Textgenerierung, Sprachübersetzung und Codevorschläge experimentieren. Wenn diese frühen Anwendungsfälle auftauchen und breiteres Interesse wecken, sollten CTOs abwägen, wie groß die Störung wäre, wenn der Hype vollständig umgesetzt würde, und wie schwierig es wäre, aufzuholen, wenn das Unternehmen zu spät startete. Bei LLM-basierten Technologien hätten beispielsweise Unternehmen, die ihre eigenen LLMs ausbilden mussten, von frühzeitigen Investitionen und der Tatsache, als Erste auf den Markt zu kommen, profitiert, während andere Unternehmen besser darauf warteten, dass einfacher zu übernehmende Lösungen von anderen großen Anbietern zur Verfügung standen. In jedem Fall sind ausreichende Investitionen erforderlich, um die potenziellen Auswirkungen zu verstehen und zu prüfen, ob es besser ist, auf die Reife des Ökosystems zu warten.
  • Höhepunkt überhöhter Erwartungen: Sobald die ersten Enthusiasten positive Ergebnisse einer Technologie gezeigt haben, erzeugen sie eine Welle der Aufregung. Manchmal wird das Potenzial der Technologie durch unrealistische Prognosen über ihre Benutzerfreundlichkeit und ihre transformativen Kräfte verstärkt. Dies führt zu einer „Goldrausch“-Mentalität, bei der verschiedene Abteilungen darum kämpfen, von der Nachahmung der gepriesenen Vorteile zu profitieren. Dieser Hype führt auch zu einem fragmentierten Ökosystem unausgereifter Frameworks, die sich wahrscheinlich ändern werden. Übereilte Entscheidungen und die schattenhafte Anschaffung neuer Tools in dieser Phase können zu unnötigen Investitionen führen, bevor die Tools vollständig einsatzbereit sind, und erfordern viele Iterationen, bevor sich die Investitionen auszahlen. Das Warten darauf, dass der Raum ausgereift ist, kann am Ende manchmal schneller gehen. Allerdings sind die Auswirkungen in manchen Bereichen so groß, dass man das Risiko in Kauf nehmen und die Investitionen trotzdem tätigen muss. Um zu beurteilen, ob dies der Fall ist, ist eine strategische Entscheidung in Zusammenarbeit mit dem Rest der Organisation erforderlich, bei der höhere Investitionen für einen First-Mover-Vorteil akzeptiert werden, auch wenn das Risiko von Kosten- und Zeitüberschreitungen besteht.
  • Tiefpunkt der Ernüchterung: Wie oben erläutert, besteht eine gewisse Zwangsläufigkeit, dass die meisten frühen Technologien dem Hype nicht gerecht werden – das kann daran liegen, dass frühe Tools noch nicht ausgereift sind und große Investitionen für die Anpassung an interne Systeme erfordern, der potenzielle Nutzen übertrieben dargestellt oder nicht verstanden wurde oder technische Schwierigkeiten führen zu Reibungsverlusten im Tech-Stack und behindern die Implementierung. Die Enttäuschung führt zu einer Welle der Skepsis, da die Aufregung nachlässt und die Finanzierung möglicherweise versiegt. Je expliziter die strategische Investitionsentscheidung das Potenzial eines Scheiterns berücksichtigt, desto leichter kann der CTO beurteilen, ob es sich bei der Investition um eine „Buzz-Tech“ handelt, die – zumindest vorerst – natürlich aussterben wird, oder ob es sich um eine „Buzz-Tech“ handelt wertvolle Lösung, die mehr Investitionen und eine längere Reifezeit erfordert. Wenn Letzteres der Fall ist, müssen sich CTOs darauf konzentrieren, herauszufinden, was dazu geführt hat, dass die Technologie in den Tiefpunkt der Desillusionierung geraten ist, und ob die ersten Erkenntnisse eine bessere Einschätzung des Erfolgs künftiger Investitionsiterationen ermöglichen. Im Fall von LLMs beispielsweise, wenn der Zugang zu den relevanten Daten fehlt und ein besseres Verständnis dafür besteht, welche Art und Menge der Daten für den Erfolg benötigt werden und woher sie kommen könnten.
  • Steigung der Erleuchtung: Wenn die Technologien, die CTOs für eine praktikable Lösung halten, unerwartet den Tiefpunkt der Ernüchterung erreichen, erleichtert es die Entscheidung über das nächste Vorgehen, wenn man von Anfang an eine klare strategische Vision hat. Oft sind wir auf dem richtigen Weg, unsere ursprünglichen Ziele zu erreichen, haben aber Hindernisse entdeckt, die mehr Zeit und Investitionen erfordern. Ein besseres Verständnis dieser Faktoren kann dann zu mehr Vertrauen in die Pläne für die nächste Investitionsrunde führen. Manchmal müssen die Ziele angepasst werden, wenn wir erkennen, was machbar ist und was nicht. In diesen Fällen ist es von entscheidender Bedeutung, mit Befürwortern im gesamten Unternehmen zusammenzuarbeiten und sicherzustellen, dass diese Verfechter über den Kontext und das nötige Verständnis verfügen, um die Strategie neu zu gestalten und realistischere Ziele festzulegen. Dieser maßvolle Ansatz weckt das Interesse, indem er den längerfristigen Wert aufzeigt, und wenn dies effektiv umgesetzt wird, führt er eine Technologie aus dem Tief der Desillusionierung auf den Abhang der Aufklärung.
  • Produktivität erreichen: Während die letzte Phase des Gartner-Hype-Zyklus das „Plateau der Produktivität“ darstellt, ist dies nicht der richtige Zeitpunkt für CTOs, ihre Arbeit als „erledigt“ einzustufen. Damit eine neue Technologie als erfolgreich eingestuft wird, muss sie ständig greifbare Ergebnisse und einen Mehrwert liefern. Kurz gesagt, es muss dazu beitragen, reale Kundenprobleme zu lösen und gleichzeitig zum Wachstum des Unternehmens beizutragen. Um den Wert der Technologie wirklich zu erkennen, müssen CTOs überlegen, welche weitreichenden Auswirkungen sie auf die Roadmap des Unternehmens haben kann. Erfolg in einem Bereich kann oft auch Chancen in einem anderen Bereich mit sich bringen. Die Ausweitung der Strategie zur Wiederholung des Erfolgs in anderen Bereichen kann sich bereits mit nur inkrementellen Investitionen auszahlen. CTOs müssen anfängliche Leistungskennzahlen bewerten und überlegen, wie die Produktivität der Technologie aufrechterhalten und weiter verbreitet werden kann, indem neue Funktionen und Integrationen eingeführt werden, oder ob es tatsächlich an der Zeit ist, eine Lösung, die durch etwas Neues ersetzt wurde, aus dem Verkehr zu ziehen.

Da sich das Tempo der technologischen Innovation immer weiter beschleunigt, stellt der Wettlauf darum, der erste Anwender zu sein, der relevant und wettbewerbsfähig bleibt, CTOs vor Chancen und Herausforderungen. Während es von entscheidender Bedeutung ist, neugierig zu bleiben, agil und flink zu sein, um Veränderungen anzunehmen, ist es wichtig sicherzustellen, dass neue Technologien interne Innovationen vorantreiben, Silos beseitigen und die Kapitalrendite maximieren, während das Unternehmen neue Wege erkundet, um die Produktivität voll auszuschöpfen.

Digvijay Lamba (DV) ist der Chief Technology Officer (CTO) von Alteryx und ist für die Etablierung seiner Technologievision und -strategie für seine Roadmaps, Produkte und Kunden verantwortlich. Mit einem umfassenden Verständnis und Erfahrung in Datenanalyse- und Data-Science-Plattformen unterstützt DV Alteryx bei der Erfüllung seiner Mission, jedem Wissensarbeiter dabei zu helfen, Erkenntnisse aus seinen Daten zu gewinnen.