Samer Saab, zakladatel a generální ředitel společnosti Explorance – série rozhovorů

Sámer Saab je zakladatelem a generálním ředitelem společnosti Explorance s více než 22 lety zkušeností v technologickém průmyslu. Před založením společnosti Explorance si Samer vybudoval široký pohled na podnikání prostřednictvím řady rolí v různých organizacích, včetně společností Bombardier, Nortel, Sycamore Networks a Nakisa. Podílí se také na široké škále filantropických aktivit zaměřených na jeho dvě vášně: podnikání a vzdělávání.

Průzkum je globální poskytovatel řešení pro analýzu zpětné vazby a poznatků, které pomáhají organizacím zlepšovat zkušenosti zaměstnanců a studentů. Společnost nabízí sadu softwarových nástrojů – včetně Blue, MLY, Metrics That Matter a Forms – které shromažďují a analyzují kvalitativní zpětnou vazbu a poskytují doporučení založená na datech. Tyto nástroje se používají v různých odvětvích, od vysokoškolského vzdělávání až po korporátní prostředí, a umožňují vedoucím pracovníkům činit informovaná rozhodnutí a podnikat smysluplné kroky.

Explorance využívá účelově vytvořenou umělou inteligenci k interpretaci sentimentu, zefektivnění pracovních postupů a přizpůsobení reportů, což v konečném důsledku podporuje lepší zapojení, efektivitu učení a růst organizace. Platforma je uznávána pro svou schopnost proměnit zpětnou vazbu v užitečné poznatky a důvěřují jí instituce a podniky po celém světě.

Můžete nám popsat okamžik, kdy jste se rozhodli založit firmu, a jaký problém jste si původně chtěli vyřešit?

Do Kanady jsem přijel ve 20 letech – na imigrační vízum, v roce 1990. Po příjezdu jsem studoval elektrotechniku ​​na McGillově univerzitě a později jsem absolvoval kombinovaný MBA program, abych si zdokonalil své obchodní a vůdčí schopnosti. Následující desetiletí jsem strávil prací v několika technologických společnostech, včetně Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium a Nakisa – získal jsem zkušenosti v řadě rolí a na vlastní oči jsem viděl, jak organizace fungují zevnitř.

Společnost Explorance jsem založil v roce 2003, hnaný jednoduchým, ale silným poznatkem: když se lidé cítí užiteční a cenění, podávají nejlepší výkony a jsou nejšťastnější. Chtěl jsem vybudovat společnost, která by organizacím pomáhala skutečně naslouchat, protože jsem z první ruky poznal, jaké to je, když vás nikdo neslyší.

Z tohoto přesvědčení se zrodila společnost Explorance. Chtěl jsem, aby se zpětná vazba považovala za prvotřídní občana, ne za dodatečnou myšlenku. Pro mě zpětná vazba není jen data, je hluboce osobní. Není to zrcadlo odrážející minulost; je to kompas, který nás vede k naší nejlepší budoucnosti.

Okamžik, kdy jsem se rozhodl založit firmu, nebyl poháněn tržní příležitostí ani finanční motivací. Pramenil z vnitřního posunu. Měl jsem jistou práci, slibnou kariéru – ale cítil jsem, že žiji verzi úspěchu někoho jiného. Jednoho dne jsem se postavil před zrcadlo a zeptal se sám sebe, jestli jsem věrný životu, který chci vést, a dopadu, který jsem doufal, že zanechám.

Ten okamžik byl jako chůze po vodě, kde se strach rozplynul a nahradila ho jasnost. Věděl jsem tehdy, že musím vybudovat něco smysluplného. Představoval jsem si organizace, které by byly lidštější a propojenější. Problém, který jsem si dal za cíl vyřešit, byl jednoduchý, ale zároveň hluboký: Jak můžeme dát lidem a organizacím možnost růstu prostřednictvím upřímné, starostlivé a užitečné zpětné vazby?

Tato vize je to, co pohání Explorance dodnes.

Průzkum byl od začátku financován z vlastních zdrojů. S jakými problémy jste se setkali na začátku a jak jste je překonali bez externího financování?

Společnost Explorance byla vybudována od základů, s vlastním kapitálem nejen v počátcích, ale i během prvních 18 let naší cesty. Když jsem v roce 2003 firmu založil, neměl jsem žádné externí financování ani žádnou záchrannou síť. Do vize jsem investoval všechny své tehdejší celoživotní úspory, 55,000 XNUMX dolarů. Peníze rychle zmizely a to, co následovalo, byla neúprosná realita, kterou jsme museli donutit, aby to fungovalo.

Prvních pět let bylo brutálních. Fungovali jsme čistě v režimu přežití. Náš průměrný plat v prvním roce byl 18,000 18 dolarů a prvních 17 měsíců jsme si nevzali ani den volna. Bylo nás pět lidí, kteří dělali práci pro osmnáct lidí, každý pracoval XNUMX hodin denně, každý den.

Bez externího financování bylo každé rozhodnutí existenční. Zvládneme vyplatit mzdy? Měli bychom tu fakturu zaplatit hned, nebo ji odložit o týden? Pamatuji si, že jsem tehdy dostal e-mail od matky, která mi připomínala, abych „včas zaplatil nájem a také účet za Visa“. Takový stres se v prezentacích neprojevuje, ale je velmi reálný, když je v sázce všechno.

Největší výzvou bylo zvládání energie a soustředění. Bootstrapping je mistrovská třída v disciplíně. Museli jsme se naučit říkat „ne“ rozptýlením a „ano“ pouze práci, která odpovídala našim hodnotám a poslání. Již od začátku jsme se zavázali sloužit akademické sféře, kde jsme cítili, že můžeme mít skutečný dopad, a rozhodli jsme se budovat hluboké vztahy založené na důvěře, místo abychom se honili za neudržitelným růstem.

V tomto prostředí jsem se musel vyvíjet i jako vůdce. Vedení na základě principů samosprávy není o charismatu nebo vizi, ale o sdílené oběti, radikální důslednosti a hluboké důvěře. Bez pák v podobě vysokých platů nebo benefitů jsem musel inspirovat vírou, smyslem práce a integritou. Musel jsem se projevit nejen nápady, ale i houževnatostí.

Bootstrapping nás donutil orientovat se na hodnoty dříve, než jsme si mohli dovolit orientovat se na příjmy. Vytvořil odolnou kulturu, která upřednostňovala lidi, smysl a dlouhodobé myšlení. Tyto rané roky formovaly nejen náš obchodní model, ale i naši duši.

Jaké hodnoty nebo principy řídily váš přístup při budování Explorance – a jak se v průběhu let vyvíjely, pokud vůbec?  

V jádru Explorance vždy ležela víra v lidi, konkrétně v sílu lidí, kteří se cítí důvěryhodní, cenění a zmocnění k tomu, aby byli co nejlepší. V prvních letech, zejména během intenzivní fáze přežití v rámci samovyučování, byl můj přístup k vedení zakotven v houževnatosti, důvěře a sdílené oběti. Věřil jsem, že pokud vytvoříme prostředí, kde každý vydá 120 %, ne z povinnosti, ale z víry v poslání, můžeme dokázat mimořádné věci.

Tato víra dozrála v to, co jsem nazval kulturou reciprocity: vztah, kde zaměstnavatel a zaměstnanec jsou v naprosté harmonii, každý ze sebe dává to nejlepší, hluboce si důvěřují a společně rostou. Nešlo o výhody nebo flexibilitu kvůli pohodlí; šlo o zodpovědnost, vlastnictví a vzájemný závazek. Chovali jsme se k sobě navzájem jako k dospělým – schopným, samostatným a hluboce zodpovědným.

S růstem společnosti Explorance se vyvíjela i naše kultura. Přešli jsme od reciprocity k širší filozofii: kultuře smysluplnosti, růstu a dopadu. Tento posun nebyl odklonem, ale přirozeným vývojem. Dnes definujeme úspěch nejen výkonem, ale i tím, kolik smysluplnosti a významu lidé ze své práce čerpají. Snažíme se být společností, kde lídři vedou vlivem a příkladem, nikoli titulem, kde zpětná vazba je katalyzátorem transformace a kde sounáležitost není iniciativou personálního oddělení, ale každodenní zkušeností.

Díky tomuto kulturnímu základu byla společnost Explorance v roce 1 jmenována společností číslo 2021 pro práci v Kanadě, což je milník, který posílil náš závazek budovat nejen skvělý produkt nebo podnikání, ale i skvělé místo pro růst a prosperitu.

Naše kulturní étos nyní popisujeme takto:

„Dospívání. Vyrůstání. Společný růst.“

Jsme vesnice autonomních, vysoce výkonných a starostlivých Průzkumníků, kteří se spojují, aby trvale změnili způsob, jakým organizace naslouchají, fungují a vynikají.

Postupem času jsme tyto hodnoty zakotvili do všeho, od způsobu náboru, přes způsob vedení, až po způsob, jakým sloužíme našim zákazníkům. Naše kultura už není jen vnitřním pojivem; je součástí produktu, součástí značky a součástí dopadu, který chceme mít na svět.

Jak vaše zkušenosti s prací ve společnostech jako Nortel, Bombardier a Sycamore Networks ovlivnily vaše myšlení jako zakladatele?

Moje zkušenosti ve společnostech Nortel, Bombardier a Sycamore Networks mi poskytly možnost vidět jak genialitu, tak i slabá místa velkých organizací. Byl jsem obklopen chytrými lidmi, ambiciózními cíli a špičkovými technologiemi – ale také jsem byl svědkem lidských nákladů byrokracie, hierarchie a vedení založeného na autoritě namísto vlivu.

V tomto prostředí jsem viděl, jak se se zaměstnanci zachází jako s kolečky ve stroji, a ne jako se schopnými a přemýšlivými dospělými. Iniciativa byla často odrazována a důvěra byla nedostatek. Vedení často znamenalo velení a kontrolu – ne inspiraci, ne spolupráci. Tyto roky byly klíčové ne proto, že jsem chtěl znovu vytvořit to, co jsem viděl, ale proto, že jsem věděl, že musím vytvořit opak.

Když jsem zakládal Explorance, dal jsem si slib: vybudovat společnost, kde je základem důvěra a kde lidé nemusejí nechávat svou lidskost za dveřmi, aby byli úspěšní. Tato filozofie se stala základem pro to, co nazývám kulturou reciprocity – pracoviště, kde jak společnost, tak její lidé dávají 120 %, zakotvené ve vzájemném respektu, transparentnosti a sdíleném smyslu pro cíl.

Je to jednoduchá, ale silná myšlenka: lidé nechtějí být řízeni – chtějí, aby jim někdo věřil. Nechtějí být motivováni – chtějí být inspirováni. Organizace, ze kterých jsem přišel, mě naučily, že můžete mít zavedenou správnou strategii a systémy, ale pokud se lidé necítí důvěryhodní, zmocnění a slyšet, nic z toho nemá význam.

V Explorance jsme obrátili scénář. Nedefinovali jsme velikost titulem ani délkou působení, ale odvahou dívat se do sebe, žít s cílem a společně usilovat o dokonalost.

Toto myšlení je vetkáno do všeho, co děláme – do naší produktové filozofie, naší kultury a do dopadu, který se snažíme ve světě vytvářet.

Takže mi tyto firemní pobočky v mnoha ohledech daly jasno. Ukázaly mi mezery, které jsem potřeboval zaplnit – nejen v podnikání, ale i v tom, jak lidé vnímají práci. A tato jasnost se stala plánem pro budování něčeho radikálně lidštějšího.

Společnost Exploration využívá umělou inteligenci a pokročilou analytiku k proměně zpětné vazby v akci. Jakou roli hraje umělá inteligence ve vaší nabídce produktů dnes a kam se podle vás bude ubírat v budoucnu?

Naše práce s umělou inteligencí začala dlouho před rokem 2023, kdy kolem ní začal humbuk. V roce 2017 jsme začali budovat MLY, specializovanou, vysoce přesnou platformu strojového učení zaměřenou na jednu věc: pomáhat organizacím hluboce porozumět hlasu svých lidí, aniž by je nutily říkat víc, než už řekly.

Po šesti letech vývoje v zákulisí byl MLY spuštěn jako diferencovaný systém zpětné vazby. Analyzuje otevřené komentáře s mimořádnou přesností – zachycuje nejen sentiment, ale i kontext, kauzalitu a záměr. Zachovává kontext otázky, ve které byly komentáře vzneseny, identifikuje, co lidé vyjadřují, proč se tak cítí a jak to souvisí s klíčovými faktory, jako je zapojení, inkluze nebo výkon. Proměňuje nestrukturovanou zpětnou vazbu v poznatky, na základě kterých můžete rychle, sebevědomě a ve velkém měřítku reagovat.

MLY je tak silným nástrojem, protože zcela mění roli zpětné vazby. Otevřené komentáře se již nepovažují za chaotické doplňky; stávají se nejbohatším zdrojem otázek „co“, „proč“ a „jak“ v jakémkoli ekosystému zpětné vazby. A protože se často jedná o data, která organizace již mají, MLY snižuje potřebu spouštět další průzkum, nejdříve naslouchá a až poté klade otázky.

Tato změna je strategická. S MLY chceme přeorientovat přístup organizací ke zpětné vazbě:

• Začněte s dopadem, kterého chcete dosáhnout
• Postupujte podle poznatků, které potřebujete k dosažení cíle
• Ukončete otázkou, pouze pokud musíte

Dnes se polovina naší produktové organizace plně věnuje neustálému vývoji MLY (mobilní a spolehlivé zpětné vazby), protože věříme, že je to budoucnost zpětné vazby. AI pro nás není o automatizaci samotné, ale o vytvoření inteligentnějšího, méně rušivého a lidštějšího způsobu naslouchání. Takového, který organizacím umožňuje jednat cílevědomě, agilně a empaticky.

Vaše platforma MLY s umělou inteligencí zpracovává obrovské objemy kvalitativních dat. Jaké byly největší technické překážky při vývoji něčeho tak škálovatelného a spolehlivého?

V Explorance neznamená rozsah jen více dat, ale také hlubší důvěru, širší pokrytí a bezpečnější konverzace.

Vytvoření MLY na standardu, který jsme si představovali, nebylo jen technickým úkolem, ale etickým a strategickým. Jádrem každé důvěryhodné platformy umělé inteligence je kvalita, rozmanitost a odpovědnost za data, která ji pohánějí. To byla naše první velká výzva: získat dostatečně velké množství relevantních kvalitativních dat pro trénování našich proprietárních modelů, a to eticky, s plným souhlasem zákazníka a v široké škále případů použití.

Naše modely musely odrážet celou šíři lidských zkušeností napříč vzdělávacími cestami studentů i zaměstnaneckými a HR kontexty. To znamená porozumět tisícům jemných projevů napříč kulturami, institucemi a odvětvími – a zároveň respektovat soukromí a zachovat souhlas. Trvalo to roky pečlivé kurace dat a spolupráce s našimi zákazníky, kteří nám důvěřovali, že s jejich daty budeme nakládat opatrně a účelně.

Druhou výzvou byla architektura: jak vytvářet modely, které jsou dostatečně výkonné, aby odhalily hlubokou inteligenci a zároveň si zachovaly vysokou přesnost a standardy spolehlivosti a také komplexní pokrytí? Naši zákazníci nechtějí jen sentiment, chtějí smysl. Očekávají, že zpětná vazba bude praktická, inkluzivní a reprezentativní pro každý hlas, zejména pro ty, které by jinak mohly zůstat neslyšet. Tato poptávka po rozsahu, rozmanitosti a zároveň po vhledu vyžaduje neustálé inovace a neúnavné testování.

S vývojem naší platformy se objevila třetí vrstva: podpora psychologické a fyzické bezpečnosti v rámci procesu analýzy a reportování zpětné vazby. Naslouchání by nemělo být ohrožující, ale mělo by být bezpečné. Organizace nyní očekávají, že nástroje jako MLY posílí kulturu důvěry a péče a zajistí, že zpětná vazba nebude nikdy zneužívána jako zbraň, ale spíše jako katalyzátor konstruktivní změny. To je komplexní rovnováha mezi sofistikovaností umělé inteligence, designem uživatelské zkušenosti a etickými principy.

A konečně se neustále přizpůsobujeme rychlému vývoji technologie umělé inteligence, vzniku nových regulačních rámců a procesům zadávání veřejných zakázek, které teprve začínají dohánět zpoždění. Pro nás to není jednorázový úspěch, ale závazek vyvíjet MLY rychlostí světla, zůstat odlišní, zodpovědní a především cenní pro lidi a organizace, které se na něm spoléhají.

Stručně řečeno: škálovatelnost se netýkala jen rychlosti a objemu. Šlo o budování umělé inteligence, která je promyšlená i výkonná – a to zůstává naší hlavní hvězdou.

Jak zajišťujete zodpovědný a etický vývoj umělé inteligence ve společnosti Explorance, zejména s ohledem na váš důraz na hodnoty a design zaměřený na člověka?

V Explorance jdeme nad rámec etického AI, vytváříme pro zodpovědnou AI. Zatímco etika určuje záměr, odpovědnost formuje provedení. Je to způsob, jakým promítáme naše hodnoty do návrhu, řízení a každodenního používání našich technologií.

Zaprvé, začínáme jasnou a neochvějnou zásadou: data patří výhradně našim zákazníkům. Nikdy nepoužíváme zákaznická data k trénování ani vylepšování našich modelů bez výslovného písemného souhlasu. Naše trénovací datové sady jsou zcela na základě dobrovolného souhlasu a jsou spravovány eticky a transparentně. Máme přísné interní zásady týkající se uchovávání dat, používání dat a vlastnictví dat. Důvěra není jen slib, je to protokol.

Za druhé, přesnost je nesporná. MLY nehalucinuje ani nespekuluje. Vytvořili jsme ji tak, aby poskytovala informace na úrovni rozhodování s vysokou přesností, i když to znamená být od začátku konzervativní v pokrytí. Naši zákazníci činí kritická rozhodnutí na základě poznatků MLY a zaslouží si jistotu, že to, na čem jednají, je spolehlivé, podložené a skutečné.

Za třetí, jsme hluboce oddáni inkluzivitě a zmírňování předsudků. MLY je školeno na rozmanitém a reprezentativním souboru dat pokrývajícím celé spektrum zkušeností studentů, zaměstnanců a lidí. Na každém hlase záleží, zejména na těch, které jsou často přehlíženy. Tento závazek je zakotven v tom, jak vytváříme, hodnotíme a vyvíjíme naše modely.

Ale konečným testem zodpovědné umělé inteligence je její dopad. Pro nás to znamená pomáhat organizacím dělat víc než jen analyzovat zpětnou vazbu – pomáháme jim vytvářet bezpečnější prostory pro otevřený dialog, odvážné rozhovory a smysluplný pokrok. Zodpovědná umělá inteligence je v našem světě nástrojem pro zlepšení lidstva tím, že ze zpětné vazby dělá nejen metriku, ale moment důvěry, spojení a pokroku.

A konečně si uvědomujeme, že zodpovědná umělá inteligence je živoucím příslibem. S vývojem technologií, dozráváním regulací a vznikem nových společenských očekávání zůstáváme agilní, odpovědní a transparentní. Protože v Explorance není zodpovědná umělá inteligence funkcí, ale naším základem.

Jako někdo, kdo je hluboce zapálený pro učení, jak vaše osobní filozofie vzdělávání ovlivňuje produkty vaší společnosti – zejména ve vysokoškolském vzdělávání?

Pro mě není učení jen proces, je to účel. Věřím, že učení je tou nejlidštější ze superschopností. Je to způsob, jakým rosteme, jak se přizpůsobujeme, jak navazujeme kontakty. A když je spojeno s nasloucháním, stává se transformačním, a to nejen pro jednotlivce, ale i pro instituce, organizace a celé kultury.

Tato filozofie je jádrem Explorance. Nevytváříme produkty pro hodnocení výkonu, ale pro umožnění pokroku. Zejména ve vysokoškolském vzdělávání je naším posláním pomáhat institucím nejen učit, ale i naslouchat. Nejen hodnotit zkušenosti studentů, ale i jim porozumět. MLY, Blue, MTM a celý náš ekosystém platforem jsou navrženy tak, aby pomáhaly pedagogům a vedoucím pracovníkům klást hlubší otázky, nacházet upřímnější odpovědi a využívat zpětnou vazbu jako katalyzátor skutečných změn.

Jednou z hlavních úvah, které často sdílím, je:

„Naslouchali jsme? Poučili jsme se? Vybudovali jsme si takovou kulturu, v jaké bychom chtěli, aby naše děti pracovaly a prosperovaly v ní?“

Tato otázka utváří vše, od našeho technologického plánu až po způsob, jakým měříme úspěch. Ve vzdělávacím sektoru spolupracujeme s institucemi nejen proto, abychom zvýšili míru odezvy nebo zlepšili výsledky učení, ale také proto, abychom vytvořili bezpečnější prostory pro dialog, inkluzivnější učebny a kulturu, kde se každý student cítí viděn, slyšen a ceněn.

V konečném důsledku věřím, že zpětná vazba je způsob, jakým učíme instituce učit se. A tím jim dáváme nástroje k vývoji, nejen k naplnění očekávání, ale i k inspiraci k transformaci. Budoucnost vzdělávání totiž nespočívá jen v poskytování obsahu, ale v pěstování kultury naslouchání, která umožňuje každému, kdo se celoživotně vzdělává, stát se plněji sám sebou.

Svůj tým jste popsal jako „mocnou armádu průzkumníků“. Co hledáte u lidí, které najímáte, a jak podporujete takové hluboké propojení s vaším posláním?

Nenajímáme zaměstnance; zveme Průzkumníky na cestu. A tato cesta je postavena na důvěře, smysluplnosti a přesvědčení, že růst je vždy společným úsilím.

V Explorance nenajímáme jen talentované lidi, ale i ty, kteří mají ducha. Dovednosti jsou samozřejmě důležité. Ale skutečně hledáme lidi, kteří jsou připraveni kráčet po těžké cestě srdcem, kteří dokážou prosperovat v nejistotě a které pohání spíše smysl než výhody.

Už jsem řekl: „Pracoval jsem tisíc let a budu pracovat ještě tisíc.“ Nejde o vyhoření, ale o to, abyste patřili k něčemu, v co věříte, něčemu, co vám energii dává, spíše než ji jen čerpá. To je duch průzkumníka: někoho, kdo dává 120 % ne proto, že mu to někdo říká, ale proto, že si za misi bere, jako by byla jeho.

Co mám hledat?

• Lidé, kteří se ujímají iniciativy bez čekání na povolení
• Lidé, kteří jsou emocionálně inteligentní a nenechávají svou lidskost za dveřmi
• Lidé, kteří kladou důraz na zodpovědnost před nároky
• A především lidé, kterým hluboce záleží na vlastním růstu, růstu ostatních a růstu organizace.

Ale nábor je jen začátek. Soulad pramení z toho, jak vedeme, nasloucháme a žijeme společně. Proto jsme vybudovali kulturu reciprocity, kde se důvěra nezískává časem, ale dává se od prvního dne. Kde lídři vedou vlivem a příkladem, nikoli titulem. Kde se navzájem držíme vysokých standardů, protože v sebe navzájem věříme, ne proto, že se bojíme selhání.

Toto sladění není náhodné. Je záměrné. Je zakotveno v každé zpětné vazbě, v každém úvodním rozhovoru, v každém těžkém okamžiku, kdy volíme hodnoty před pohodlím. A časem se toto sladění stává multiplikátorem síly. Lidé tady nejen pracují, ale sem patří.

Proto nám říkám „mocná armáda průzkumníků“. Protože tohle není jen společnost, je to sdílené dobrodružství. A ti, kteří s námi kráčejí, nejen rostou, ale pomáhají růst něčemu, co nás všechny přežije.

Byl jste budovatelem, mentorem, filantropem a celoživotním studentem. Co bude dál pro vás – a pro Explorance – s ohledem na budoucnost práce a vzdělávání?

To, co přijde dál, není cílová čára, je to pokračování slibu. Pro mě osobně je další kapitola o prohloubení dopadu, který mohu mít tím, že zůstanu věrný hodnotám, které mě sem přivedly: naslouchat s úmyslem, vést s péčí a růst skrze službu. Vždycky jsem věřil, že práce není něco odděleného od toho, kým jsme, je to způsob, jak vyjádřit, kým se stáváme.

Ve společnosti Explorance vstupujeme do fáze, kterou považuji za naši dosud nejvýznamnější. Prostřednictvím našeho plánu Horizont 2027 se zaměřujeme nejen na růst tržeb, ale také na to, abychom se stali platformou pro inspiraci a transformaci, katalyzátorem toho, jak svět naslouchá, učí se a vede.

Naším posláním je nově definovat zpětnou vazbu jako lidské právo, nikoli jen jako firemní nástroj. Vyvíjíme naše technologie, jako jsou MLY, Blue a MTM, aby byla zpětná vazba přesnější, praktičtější a posilující. Ale co je ještě důležitější, pomáháme organizacím budovat kulturu důvěry a psychologického bezpečí, aby lidé zpětnou vazbu nejen poskytovali, ale aby díky ní prosperovali.

Věřím, že s tím, jak se odvíjí budoucnost práce a vzdělávání, vítězi nebudou ti, kteří nejvíce automatizují, ale ti, kteří nejlépe humanizují. Organizace, které povedou, budou ty, které vědí, jak naslouchat, jak jednat a jak vytvořit prostor pro lidi, aby se mohli naplno rozvíjet.

Na osobní úrovni často přemýšlím o odkazu. Ne v tom smyslu, že si mě budou pamatovat pro mé úspěchy, ale pro dopad, který jsem měl na cestu lidí. Chci vědět, že jsem pomohl vytvořit bezpečnější pracoviště, empatičtější učebny a generaci lídrů, kteří vedou srdcem.

Jak jsem napsal v knize Šepot budoucnosti:

„Doufám, že až odejdu, lidé řeknou, že jsem jim dal pocit, že jsou vidět. Že jsem jim položil otázky, na kterých záleží. Že jsem jim pomohl stát se víc tím, kým už jsou.“

To je práce, která nás teprve čeká. A já jsem do toho naplno, na dalších tisíc let, pokud to bude potřeba.

Děkuji za skvělý rozhovor, čtenáři, kteří se chtějí dozvědět více, by měli navštívit Průzkum.