لماذا لم يعد استخدام الذكاء الاصطناعي داخلياً خياراً بالنسبة لقادة الأعمال؟

في الأوساط التقنية، "تطبيقاتك التجريبيةيُعدّ "استخدام المنتج داخليًا" اختصارًا لفكرة بسيطة ولكنها بالغة الأهمية: استخدام منتجك بنفس الطريقة التي يستخدمها عملاؤك. بدأ الأمر كممارسة عملية بين فرق تطوير البرمجيات التي تختبر الأدوات غير المكتملة داخليًا، ولكن في عصر الذكاء الاصطناعي المؤسسي، اكتسب "استخدام المنتج داخليًا" أهمية بالغة. فمع انتقال أنظمة الذكاء الاصطناعي من مرحلة التجريب إلى صميم العمليات التجارية، لم يعد الاعتماد عليها شخصيًا مجرد ممارسة خاصة بالمنتج، بل أصبح واجبًا قياديًا.

تجربة المنتجات داخلياً قبل الذكاء الاصطناعي: منهجية قيادية مثبتة

لطالما لعب استخدام المنتجات داخلياً دوراً حاسماً في نجاح أو فشل منصات التكنولوجيا الرئيسية، وذلك قبل وقت طويل من دخول الذكاء الاصطناعي إلى الصورة.

في الأيام الأولى لبرمجيات المؤسسات، اشترطت مايكروسوفت على قطاعات كبيرة من الشركة تشغيل نسخ تجريبية من نظامي التشغيل ويندوز وأوفيس داخلياً.كانت التكلفة حقيقية: تباطأت الإنتاجية، وتعطلت الأنظمة، وتزايد الإحباط. لكن هذا الاحتكاك كشف عيوبًا لا يمكن لأي بيئة اختبار محاكاتها. والأهم من ذلك، أنه أجبر القيادة على تجربة عواقب قرارات المنتج بشكل مباشر. المنتجات التي نجحت في الاستخدام الداخلي تميل إلى النجاح خارجيًا. أما تلك التي لم تنجح، فقد تم إصلاحها - أو التخلي عنها بهدوء - قبل أن يراها العملاء.

وقد ظهر هذا التخصص نفسه بأشكال مختلفة لدى قادة التكنولوجيا الآخرين.

في شركة آي بي إم، الاعتماد الداخلي على برامجها الوسيطة الخاصةأصبحت منصات التحليلات وأدوات الأتمتة ضرورية خلال تحولها نحو برامج وخدمات المؤسسات. لكن ما ظهر كان حقيقةً مزعجة: الأدوات التي اجتازت تقييمات الشراء غالبًا ما فشلت أمام التعقيدات التشغيلية الحقيقية. أعاد استخدام المنتجات داخليًا تشكيل أولويات المنتج حول التكامل والموثوقية وطول العمر - وهي عوامل لم تتضح إلا من خلال الاعتماد الداخلي المستمر.

وقد ظهرت نسخة أكثر صرامة من هذا النهج في شركة أمازون. أُجبرت الفرق الداخلية على استخدام البنية التحتية من خلال نفس واجهات برمجة التطبيقات التي تم تقديمها لاحقًا للخارج.لم تكن هناك حلول مختصرة داخلية. فإذا كانت الخدمة بطيئة أو هشة أو غير موثقة بشكل جيد، كانت أمازون تلاحظ ذلك فورًا. لم يقتصر هذا النهج على تحسين العمليات فحسب، بل وضع الأساس لمنصة سحابية عالمية نشأت من رحم الحاجة الفعلية لا من تصميم نظري.

حتى جوجل اعتمدت بشكل كبير على الاستخدام الداخلي لاختبار أنظمة البيانات والتعلم الآلي الخاصة بها تحت الضغطكشفت التجارب الداخلية عن حالات استثنائية، وإخفاقات في التجريد، ومخاطر تشغيلية نادراً ما تظهر في عمليات النشر الخارجية. وقد شكلت هذه الضغوط أنظمة أثرت على معايير الصناعة ليس لأنها كانت خالية من العيوب، بل لأنها تحملت ضغطاً داخلياً مستمراً على نطاق واسع.

لماذا يُغيّر الذكاء الاصطناعي قواعد اللعبة تماماً؟

الذكاء الاصطناعي يزيد من أهمية هذا الدرس بشكل كبير.

على عكس البرامج التقليدية، تتسم أنظمة الذكاء الاصطناعي بطابع احتمالي، وحساسية للسياق، وتتأثر بالبيئات التي تعمل فيها. وغالبًا ما يظهر الفرق بين عرض توضيحي جذاب ونظام تشغيل موثوق به بعد أسابيع من الاستخدام الفعلي. زمن الاستجابة، الهلوسةإن الحالات الحدية الهشة، والإخفاقات الصامتة، والحوافز غير المتوافقة لا تظهر في عروض الشرائح. بل تظهر في التجربة المعاشة.

ومع ذلك، يتخذ العديد من المديرين التنفيذيين الآن قرارات بالغة الأهمية بشأن توظيف الذكاء الاصطناعي في دعم العملاء، والمالية، والموارد البشرية، والمراجعة القانونية، ومراقبة الأمن، والتخطيط الاستراتيجي، دون الاعتماد شخصيًا على هذه الأنظمة نفسها. هذه الفجوة ليست نظرية، بل تزيد بشكل ملموس من المخاطر التنظيمية.

من ممارسة المنتج إلى الضرورة الاستراتيجية

إن أكثر منظمات الذكاء الاصطناعي فعالية لا تستخدم منتجاتها داخلياً بدافع الأيديولوجية، بل بدافع الضرورة.

تُعدّ فرق القيادة المراسلات الداخلية بمساعدة مساعديها. وتعتمد على الذكاء الاصطناعي لتلخيص الاجتماعات، وفرز المعلومات، وإجراء التحليلات الأولية، أو الكشف عن أي خلل تشغيلي. وعندما تتعطل الأنظمة، تشعر القيادة بالأثر فورًا. هذا التفاعل المباشر يُسرّع عملية التغذية الراجعة بشكلٍ لا يُمكن لأي لجنة حوكمة أو جلسة إحاطة مع الموردين تحقيقه.

هنا يتوقف استخدام المنتج داخلياً عن كونه مجرد تكتيك تسويقي ويصبح ممارسة استراتيجية.

يُجبر الذكاء الاصطناعي القادة على مواجهة حقيقة صعبة: القيمة والمخاطرة متلازمتان. فالأنظمة نفسها التي تُسرّع الإنتاجية قد تُفاقم الأخطاء والتحيزات ونقاط الضعف. ويُتيح اختبار هذه الأنظمة عمليًا للقادة فهم هذه المفاضلات. ويتعلمون أين يُوفّر الذكاء الاصطناعي الوقت فعلاً، وأين يُضيف عبئًا إضافيًا على عملية المراجعة. ويكتشفون القرارات التي تستفيد من الدعم الاحتمالي، وتلك التي تتطلب حكمًا بشريًا دون تدخل. وفي هذا السياق، تُكتسب الثقة من خلال التجربة، لا من خلال المقاييس.

الذكاء الاصطناعي ليس ميزة، بل هو نظام

كما أن تجربة الذكاء الاصطناعي داخلياً تكشف حقيقة هيكلية تقلل العديد من المنظمات من شأنها: الذكاء الاصطناعي ليس ميزة، بل هو نظام.

لا تُعدّ النماذج سوى عنصر واحد. فالمُطالبات، ومسارات الاسترجاع، وحداثة البيانات، وأطر التقييم، ومنطق التصعيد، والمراقبة، وإمكانية التدقيق، وآليات التدخل البشري، كلها عناصر لا تقل أهمية. وتتضح هذه الترابطات فقط عندما يُدمج الذكاء الاصطناعي في سير العمل الفعلي، بدلاً من عرضه في تجارب مُحكمة. فالقادة الذين يستخدمون أنظمة الذكاء الاصطناعي الداخلية بأنفسهم يكتسبون حدساً حول مدى هشاشة هذه الأنظمة أو مرونتها.

تصبح الحوكمة واقعاً ملموساً عندما يشعر القادة بالمخاطرة

هناك بُعدٌ حوكميٌّ هنا بدأت مجالس الإدارة في إدراكه.

عندما لا يعتمد المسؤولون التنفيذيون شخصيًا على أنظمة الذكاء الاصطناعي، تبقى المساءلة مجردة، وتبقى مناقشات المخاطر نظرية. أما عندما تستخدم القيادة الذكاء الاصطناعي بشكل مباشر، تصبح الحوكمة عملية. وتستند القرارات المتعلقة باختيار النموذج، والضوابط، وأنماط الفشل المقبولة إلى الواقع لا إلى لغة السياسات. ويتحسن الإشراف ليس بتغير القواعد، بل بتعمق الفهم.

الثقة، والتبني، والإشارات التنظيمية

كما أن تجربة المنتجات داخلياً تعيد تشكيل الثقة التنظيمية.

يدرك الموظفون سريعًا ما إذا كانت القيادة تستخدم الأدوات المفروضة عليها فعليًا. فعندما يعتمد المديرون التنفيذيون بشكل واضح على الذكاء الاصطناعي في سير عملهم، ينتشر تبنيه بشكل طبيعي. وتصبح هذه التقنية جزءًا لا يتجزأ من بنية الشركة التشغيلية بدلًا من كونها مبادرة مفروضة. أما عندما يُنظر إلى الذكاء الاصطناعي على أنه "متاح للجميع"، يزداد الشك ويتوقف التحول.

لا يعني هذا أن الاستخدام الداخلي يحل محل التحقق من قبل العملاء، بل على العكس تمامًا. فالفرق الداخلية أكثر تسامحًا وأكثر خبرةً من الناحية التقنية من معظم العملاء. تكمن قيمة تجربة المنتج داخليًا في جوانب أخرى: التعرض المبكر لنقاط الضعف، وفهم أسرع، وإدراك حقيقي لما تعنيه معايير "قابل للاستخدام" و"جدير بالثقة" و"جيد بما فيه الكفاية".

مشكلة الحوافز التي يكشف عنها اختبار المنتجات داخلياً

وهناك أيضاً فائدة أقل مناقشة ولكنها مهمة على المستوى التنفيذي: إن تجربة المنتج داخلياً توضح الحوافز.

غالباً ما تفشل مبادرات الذكاء الاصطناعي لأن فوائدها تعود على المؤسسة بينما تقع المخاطر والتحديات على عاتق الأفراد. يشعر القادة الذين يستخدمون أنظمة الذكاء الاصطناعي بأنفسهم بهذه الاختلالات فوراً. فهم يرون كيف يُضيف الذكاء الاصطناعي أعباء مراجعة إضافية، أو يُحوّل المسؤولية دون تفويض، أو يُضعف الشعور بالملكية بشكل غير مباشر. نادراً ما تظهر هذه الرؤى في لوحات المعلومات، لكنها تُسهم في اتخاذ قرارات أفضل.

أصبحت المسافة القيادية نقطة ضعف.

مع انتقال الذكاء الاصطناعي من مرحلة التجريب إلى مرحلة البنية التحتية، تتزايد تكلفة أي خطأ في هذا المجال. كانت إخفاقات البرمجيات المبكرة مزعجة، أما إخفاقات الذكاء الاصطناعي فقد تكون متعلقة بالسمعة أو باللوائح أو بالاستراتيجية. في هذا السياق، يُعدّ بُعد القيادة عائقًا.

الشركات التي تنجح في المرحلة التالية من تبني الذكاء الاصطناعي لن يكونوا أولئك الذين يمتلكون النماذج الأكثر تطوراً أو الميزانيات الأكبر. بل سيقودهم مسؤولون تنفيذيون يختبرون الذكاء الاصطناعي بنفس الطريقة التي تختبره بها مؤسساتهم: غير كامل، واحتمالي، ومحبط أحياناً، ولكنه قوي للغاية عندما يُصمم مع مراعاة الواقع.

لم يعد استخدام المنتج داخلياً، بهذا المعنى، مرتبطاً بالإيمان به، بل يتعلق بالبقاء واقعياً أثناء بناء أنظمة تفكر وتتخذ القرارات وتتصرف بشكل متزايد جنباً إلى جنب معنا.