علي صرافي، الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة كوفانت - سلسلة مقابلات

علي صرافى، الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة كوفانت، هو مدير تنفيذي مخضرم في مجال التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي، ومقره ستوكهولم، وله سجل حافل في بناء وتطوير شركات الذكاء الاصطناعي سريعة النمو. منذ تأسيس كوفانت في أواخر عام 2024، استند إلى خبرة واسعة في استراتيجيات الذكاء الاصطناعي للمؤسسات، وتنفيذ استراتيجيات التسويق، والتوسع التشغيلي. شغل سابقًا منصب نائب رئيس الاستراتيجية في شركة سايلو إيه آي بعد استحواذ شركة إيه إم دي عليها، حيث كان مسؤولاً عن صياغة استراتيجيات الذكاء الاصطناعي للمؤسسات ودفع عجلة تبنيها على نطاق واسع. في بداية مسيرته المهنية، شارك في تأسيس شركة كومبيانت ميكس، وقادها خلال نمو سريع واستحواذ ناجح من قبل سايلو إيه آي، ومنذ ذلك الحين شغل مناصب استشارية وعضوية مجالس إدارة في شركات ناشئة في قطاعي التعليم والذكاء الاصطناعي، مما يعكس تركيزه الدائم على ترجمة الذكاء الاصطناعي المتقدم إلى تأثير ملموس في عالم الأعمال.

كوفانت شركة كوفانت هي شركة متخصصة في الذكاء الاصطناعي للمؤسسات، تركز على تمكينها من الانتقال من استخدام الذكاء الاصطناعي التجريبي إلى عمليات تجارية مستقلة وفعّالة بالكامل. تُطوّر الشركة منصة قائمة على الوكلاء مصممة لتنسيق فرق من وكلاء الذكاء الاصطناعي عبر مجالات تشغيلية معقدة، مثل المشتريات وسلاسل التوريد والامتثال وعمليات خدمة العملاء. من خلال التركيز على النشر الآمن على مستوى المؤسسات وتحقيق القيمة بسرعة، تُرسّخ كوفانت مكانتها كحلقة وصل بين الطموح الاستراتيجي للذكاء الاصطناعي والتنفيذ اليومي، مما يُساعد المؤسسات الكبيرة على دمج الذكاء الاصطناعي مباشرةً في سير العمل الأساسي بدلاً من التعامل معه كأداة مستقلة أو مشروع تجريبي.

لقد قُدتَ مبادراتٍ رئيسية في مجال الذكاء الاصطناعي في سبوتيفاي، ووسّعتَ نطاق شركة كومبيانت ميكس ثمّ خرجتَ منها، ولاحقًا ساهمتَ في صياغة استراتيجية الذكاء الاصطناعي المؤسسي في شركة سايلو إيه آي قبل تأسيس كوفانت. ما هي الثغرات أو التحديات التي واجهتَها في تلك الأدوار والتي أقنعتكَ بأنّ الوقت قد حان لبناء منصة مؤسسية ذاتية التشغيل، وكيف أثّرت تلك التجربة على فلسفة التصميم الأساسية لشركة كوفانت؟

خلال مسيرتي المهنية السابقة، برزت بعض الثغرات المتكررة. أولًا، معظم أدوات الذكاء الاصطناعي "القطاعية" محصورة فعليًا في بنية برمجية واحدة: فهي تُحسّن أداء وظيفة واحدة ضمن هذا النطاق، لكنها تُعاني عند الحاجة إلى ربط سير العمل بأنظمة متعددة. في الوقت نفسه، تتوزع بيانات المؤسسة على العديد من الأدوات، ولا تستطيع حلول الأتمتة الوصول إليها. أضف إلى ذلك سنوات من عمليات التكامل الجزئي، لتحصل على بنية معقدة ومتشابكة: يزداد التعقيد، ويتباطأ التغيير، وتنتهي الفرق بأتمتة خطوات فردية بدلًا من إعادة تصميم سير العمل من البداية إلى النهاية. والنتيجة هي أن عائد الاستثمار غالبًا ما يكون أبطأ وأقل مما تتوقعه المؤسسات.

صُممت منصة كوفانت استجابةً لهذا الواقع. تقوم فلسفتنا الأساسية على أن يتصرف الوكلاء بشكل أقرب إلى الموظفين: فهم يعملون عبر أدوات متعددة، ويتم توظيفهم لأداء مهام محددة، لا لأتمتة سلسلة نصوص مُبرمجة مسبقًا. لهذا السبب، تم دمج عمليات التكامل والتنسيق، ولهذا السبب نفترض أن بيانات المؤسسات غالبًا ما تكون غير منظمة وفوضوية - فهي تحتاج إلى نهج أقرب إلى النهج البشري للتعامل مع الاستثناءات والغموض.

نستخدم وكلاء المؤسسة لتحقيق السرعة والنطاق، مع الحفاظ على سيادة البيانات في المقدمة والمركز: يمكن للمؤسسات الوصول إلى بياناتها الخاصة واستخدامها أفقيًا دون أن تغادر مقراتها.

تُقدّم كوفانت نفسها كمنصة مؤسسية ذاتية التشغيل قادرة على إدارة العمليات والأقسام بأكملها باستخدام وكلاء الذكاء الاصطناعي. كيف تُعرّف "الاستقلالية" في سياق المؤسسات، وكيف يختلف ذلك عن أدوات الأتمتة والوكلاء التي تُجرّبها الشركات حاليًا؟

في سياق المؤسسات، عندما نقول "مستقل"، فإننا لا نعني "غير خاضع للإشراف". بل نعني أن وكلاء الذكاء الاصطناعي قادرون على اتخاذ إجراءات حقيقية من البداية إلى النهاية عبر عملية ما بأهداف وضوابط واضحة، وسيلجأون إلى البشر عند الحاجة إلى الإشراف.

ما يُميّز كوفانت هو وكلاءها الأساسيون. فبدلاً من أتمتة عملية واحدة ثابتة أو اتباع تسلسل مُعدّ مسبقاً، يستطيع وكلاء كوفانت العمل كفريق (أو مجموعة) في عملية ما باستخدام التعليمات فقط ونظرة عامة على العمليات نُطلق عليها اسم "المخطط". لم يُصمّموا لمهمة واحدة محدودة؛ بل يتعاونون لحلّ سير العمل المعقد، ويتكيفون مع تغيّر الظروف، ويُسلّمون المهام إلى أشخاص عند الحاجة إلى الإشراف.

على سبيل المثال، يمكن لفريق إدارة المخزون القيام بجميع المهام التالية دون إعادة بنائها من الصفر، بما في ذلك: التواصل مع الموردين عبر البريد الإلكتروني، ومراقبة مستويات المخزون وإشارات نفاد المخزون، وتتبع الشحنات وأوامر الشراء، وتحديث الحالات عبر الأنظمة، وإنشاء تذاكر التباين لمخططي المخزون للموافقة عليها، وإعادة توزيع المخزون بين المستودعات، وتوحيد تقارير المخزون.

لذا فإن التحول هو أنه بدلاً من "الدردشة بالإضافة إلى الأدوات" أو الأتمتة الهشة التي تتعطل على نطاق واسع، تنتقل المؤسسات من بناء الوكلاء إلى تشغيلهم على نطاق واسع.

على الرغم من الاهتمام الكبير بالذكاء الاصطناعي الوكيل، لا تزال العديد من المؤسسات عالقة في مرحلة التجربة. بناءً على ما تراه في التطبيقات العملية، ما هي الأسباب الرئيسية التي تجعل الشركات تواجه صعوبة في الانتقال من مرحلة التجريب إلى الإنتاج على نطاق واسع؟

ما نراه هو أن معظم المؤسسات لا تتعثر في الوضع التجريبي لأن الفكرة خاطئة؛ بل تتعثر لأن البيئة معادية للتوسع.

أولى العقبات هي تشتت بيئة تكنولوجيا المؤسسات. فعمليات سير العمل تمتد عبر أنظمة متعددة، والبيانات موجودة في أماكن مختلفة، وربط كل ذلك معًا بشكل موثوق أمر صعب. وغالبًا ما يتم نشر الذكاء الاصطناعي الوكيل كإضافة للأدوات الحالية، بدلاً من استخدامه كطريقة لإعادة التفكير في كيفية سير العمل من البداية إلى النهاية.

هناك أيضًا مشكلة حقيقية تتعلق بالبنية والبيانات. لا يزال العديد من مزودي برامج SaaS يحاولون تقييد البيانات، مما يخلق عدم توافق ويحد من إمكانيات البرامج عبر الأنظمة. كما أن العديد من الفرق تقلل من شأن حقيقة أن معظم بيانات المؤسسات غير منظمة (رسائل البريد الإلكتروني، والمستندات، والتذاكر، وملفات PDF، وسجلات المحادثات). إذا افترض نهجك وجود بيانات منظمة ونظيفة، فإن الوقت اللازم لتحقيق القيمة يصبح طويلًا وشاقًا ويصعب تكراره بعد المرحلة التجريبية.

باختصار: التجزئة والتقييد والبيانات غير المهيكلة تخلق عوائق - ولا تتحول المشاريع التجريبية إلى إنتاج فعلي إلا بعد تصميم هذه الحقائق لمراعاتها.

كثيراً ما يُشار إلى الموثوقية باعتبارها العائق الأكبر أمام نشر أنظمة الذكاء الاصطناعي في العالم الحقيقي. لماذا تفشل العديد من هذه الأنظمة بمجرد خروجها من بيئات مُحكمة، وكيف يُسهم نهج كوفانت في الحد من مشاكل مثل الهلوسة والسلوك غير المتوقع؟

قد تبدو بعض أنظمة الذكاء الاصطناعي رائعة في العروض التوضيحية، لكنها تفشل في الواقع العملي بسبب فوضى البيئة وعدم القدرة على التنبؤ بها. فالبيانات غير مكتملة أو غير متناسقة، وتظهر حالات استثنائية باستمرار (مثل عمليات الاسترداد، والنزاعات، والموافقات الخاصة). وتتداخل مسارات العمل عبر أدوات ومنصات وتكاملات متعددة تتغير بمرور الوقت، وتختلف الصلاحيات. وعندما يُطلب من نظام ذكاء اصطناعي التعامل مع مهمة ضخمة ويُزوّد ​​بكمّ هائل من المعلومات دفعة واحدة، يزداد خطر حدوث أخطاء غير متوقعة وسلوكيات غريبة.

يُقلل نظام كوفانت من هذه المشكلة عمدًا. إذ تعمل بنيتنا الفريدة على تضييق نطاق المشكلة، ونطاق القرار، والسياق الذي تعمل فيه النماذج، مما يقلل من التشويش. كما نقسم العمليات إلى مهام محددة ومركزة لكل عنصر وخطوة. هذا يجعل السلوك أكثر قابلية للتنبؤ، ويُضيف إمكانية التتبع والتحكم إلى النظام، ويُحسّن إدارة التشويش. نستطيع معرفة ما فعله كل عنصر، ومكان بدء الخلل، والتدخل أو التصعيد عند الحاجة.

لا تختفي الهلوسات فجأة، ولكن بتقييد مسؤولية كل عنصر وتضييق نطاق السياق الذي يمكنه العمل فيه، يمكننا تقليل تكرارها والحد من تأثيرها. وقد دعمت دراسة حديثة أجراها فريق بحثي من شركة إنفيديا هذا النهج القائم على "تضييق نطاق المهمة/السياق"، حيث وجد الفريق فوائد مماثلة لتقييد عملية اتخاذ القرار لدى العناصر.

تُعدّ المساءلة مصدر قلق بالغ مع بدء أنظمة الذكاء الاصطناعي باتخاذ إجراءات فعلية في أنظمة الأعمال. كيف تُغيّر سجلات الإجراءات التفصيلية النقاش الدائر حول الثقة والامتثال والمخاطر التشغيلية؟

بفضل سجلات الإجراءات المفصلة، ​​يمكننا أن نرى ما حدث، ولماذا حدث، وماذا سيحدث بعد ذلك.

تُحوّل السجلات التفصيلية الوكيل من روبوت غامض يعمل في الجهاز إلى نظام يمكنك فحصه.

في شركة كوفانت، مع أي عملية نشر لوكلاء الذكاء الاصطناعي، ستكون هناك خريطة مخاطر يمكن للمؤسسة الاستناد إليها لاتخاذ الإجراءات اللازمة. لدينا نظام تحكم بشري مدمج للإجراءات الخطرة، ما يعني أن الوكلاء لا يمكنهم تنفيذ تلك المهام إلا بعد مراجعة القرار والموافقة عليه من قبل شخص مختص. يتم تسجيل جميع هذه العمليات بنفس طريقة تسجيل سجلات النظام، ويمكن تتبعها بسهولة.

نؤمن بأهمية دمج سجلات الإجراءات مع الإشراف البشري والمراقبة لتقليل المخاطر. وهذا يعني أنك ستظل تستفيد من سرعة وكفاءة العمليات التي يقوم بها الموظفون الفعليون.

يتزايد النقاش حول إمكانية تأمين أنظمة الذكاء الاصطناعي نظرًا لغموض عملية اتخاذ قراراتها. كيف يُسهم جعل سير عمل هذه الأنظمة قابلاً للتدقيق والمراجعة في معالجة مشكلة "الصندوق الأسود" وفتح المجال أمام إمكانية التأمين؟

تكمن صعوبة التأمين في مشكلة "الصندوق الأسود". فإذا لم تتمكن من توضيح ما فعله الوكيل، ولماذا فعله، وما هي الضوابط التي كانت مطبقة، فسيكون من الصعب على أي شخص، وخاصة شركات التأمين، تحديد سعر المخاطر.

نهجنا هو في جوهره امتداد لآلية المساءلة المذكورة في الإجابة السابقة. نقسم نطاق القرار وتأثير الإجراءات إلى أجزاء أصغر، بحيث لا يتخذ النموذج قرارًا واحدًا ضخمًا وغامضًا قد يؤثر على العملية بأكملها. كل خطوة أضيق نطاقًا، وأكثر قابلية للتنبؤ، وأسهل تقييمًا.

ثم نضيف سجلات مفصلة، ​​وإمكانية المراقبة، وإشرافًا بشريًا. بالنسبة للقرارات الأكثر أهمية وتأثيرًا، نستخدم مُشرفًا بشريًا بحيث لا يمكن للموظف المضي قدمًا إلا بعد المراجعة والموافقة. وهذا يوفر شفافية أكبر بكثير لكيفية سير العمل على أرض الواقع.

إن جعل سير العمل قابلاً للتدقيق والتكرار هو الجزء الأخير. فإذا حدث خطأ ما، يمكنك إعادة إنتاج ما حدث، والتحقيق فيه بسرعة، والتحقق من صحة الإصلاحات، وتوضيح عدد مرات الحاجة إلى الموافقة البشرية ومكان وجود الضمانات. من الناحية التأمينية، يتحول ذلك إلى سلوك غامض للذكاء الاصطناعي إلى شيء أقرب إلى المخاطر التشغيلية القياسية.

مع وجود مبادرات مثل مؤسسة الذكاء الاصطناعي الوكيل التي تهدف إلى إنشاء معايير مشتركة للأنظمة الوكيلة، ما هي الجوانب الأكثر وعدًا في هذه الجهود، وأين لا تزال تقصر عن عمليات المؤسسات الحقيقية؟

يُعدّ التوحيد القياسي أمراً جيداً بشكل عام. بإمكان إطار عمل AAIF القيام بالعمل غير الجذاب ولكنه ضروري لجعل أنظمة الوكلاء تتحدث لغة مشتركة، مما يُسهّل عمليات التكامل ويقلل من الاعتماد على مورد واحد بمرور الوقت.

ما يثير حذري هو الجهة التي تُشكّل المعايير. فإذا كان معظم العمل بقيادة مُبتكري النماذج والشركات التقنية الناشئة، فهناك خطر من أن تُركّز "المعايير" على ما هو أسهل في البناء أو العرض التوضيحي، بدلاً من ما تحتاجه المؤسسات الكبيرة فعلياً لتشغيل برامجها بأمان يومياً.

في العمليات المؤسسية الحقيقية، لا تتعلق الثغرات عادةً بالوصلات بقدر ما تتعلق بالتحكم: ما يمكن للوكيل الوصول إليه وتغييره، وسير عمل الموافقة على الإجراءات ذات التأثير الكبير، والسجلات القابلة للتدقيق، وإمكانية المراقبة لتمكين الفرق من رصد السلوك، والتحقيق في الحوادث، وإثبات الامتثال. كما تحتاج المؤسسات إلى معايير عملية للعمل في بيئة معقدة: الاختبار في حالات استثنائية، والتعامل مع الأنظمة المتغيرة، والقدرة على إيقاف الإجراءات أو احتواءها أو التراجع عنها بأمان عبر الأدوات القديمة وبيئات البيانات الخاضعة للتنظيم.

لذا فهو اتجاه واعد، لكن التأثير سيكون محدوداً ما لم يتم التعامل مع متطلبات المؤسسة وضوابط المخاطر التشغيلية على أنها فكرة ثانوية.

حققت شركة كوفانت بالفعل إيرادات كبيرة من شركات نوردية ضخمة، مع استمرارها في العمل بسرية تامة. ما هي أنواع وظائف الأعمال أو سير العمل الأكثر جاهزيةً لوكلاء الذكاء الاصطناعي المستقلين اليوم؟

من خلال ما رأيناه في عمليات النشر الحقيقية، فإن سير العمل الأكثر "جاهزية" اليوم هو ذلك المكون من أعمال مكتبية تفاعلية: المراقبة، والمتابعة، والتحقق، وتحديث الأنظمة، ومعالجة الاستثناءات، والحفاظ على سير العمليات عبر أدوات متعددة.

في مجال التصنيع وسلاسل التوريد المؤسسية الأوسع نطاقاً، يظهر ذلك في جميع المجالات التالية:

• التوريد/المشتريات: توافر المواد الخام، والمصادر المستدامة، وعمليات الامتثال، واختيار الموردين (بما في ذلك المصادر المزدوجة/المتعددة)، وإدارة العقود، وإدارة مخاطر الموردين، وإدارة المناقصات/العطاءات.
• الإنتــاج: تخطيط القدرات، وجدولة الإنتاج، وإدارة الصيانة، وإدارة الجودة، وإدارة الاختناقات، ومنع الخسائر.
• وحدات التخزين: الاستلام والتفتيش، إدارة المخزون، تدوير المخزون (FIFO/FEFO)، والجرد الدوري/التدقيق.
• حجز المواصلات الخدمات اللوجستية: اختيار وسيلة النقل والناقل، والتخليص الجمركي/الوثائق، والتتبع والشفافية، ومراقبة الانبعاثات، والامتثال التجاري.
• المبيعات والخدمة: توفر المنتج، ومنع نفاد المخزون، وإدارة المبيعات/المرتجعات، وتحليل سلوك المستهلك، بالإضافة إلى مجالات ما بعد البيع مثل الإصلاحات، وتتبع نهاية العمر الافتراضي، وعمليات ورشة العمل، وعقود الخدمة.

عندما تقوم المؤسسات بنشر وكلاء الذكاء الاصطناعي عبر العمليات الحيوية، كيف توصي بتحقيق التوازن بين الاستقلالية والإشراف البشري لضمان التحكم دون إبطاء كل شيء؟

يُحكم التوازن بالاستقلالية. يجب السماح للوكلاء بالتحرك بسرعة في الأعمال منخفضة المخاطر ضمن ضوابط واضحة، والتصعيد إلى البشر عندما يتجاوز الإجراء عتبة مخاطر محددة.

ينجم الكثير من الإخفاقات عن منح النموذج نطاقًا وسياقًا واسعين جدًا في آن واحد. أوصي بتقسيم العمليات إلى قرارات أصغر ذات نطاق محدد، حيث تتمتع كل خطوة بصلاحيات واضحة ونطاق تأثير محدود. هذا يقلل من السلوك غير المتوقع ويسهل مراقبة الأداء وتحسينه.

ثم تجمع بين ثلاثة عناصر: إمكانية المراقبة، وسجلات الإجراءات، والرقابة البشرية. يجب أن يكون كل ما يفعله الموظف قابلاً للتتبع، حتى تتمكن من فحص ما حدث والتحقيق فيه بسرعة. بالنسبة للإجراءات ذات التأثير الكبير أو المحفوفة بالمخاطر، تُضاف خطوة موافقة بشرية إلى سير العمل، بحيث يمكن للموظف اقتراح الإجراء وإعداده، ولكنه لا ينفذه إلا بعد موافقة شخص مختص.

هذا ما يُبقي الأمور تسير بسرعة. وإن حدث أي تباطؤ طفيف، فهو لا يتجاوز مرحلة الإشراف البشري، لكنها جزء أساسي من العملية. لا يقتصر دور البشر على الإشراف على كل نقرة، بل يظلون متحكمين في اللحظات الحاسمة. والنتيجة هي سرعة في المجالات الآمنة، وإشراف عند الضرورة.

بالنظر إلى المستقبل، كيف تتوقع أن يتطور دور وكلاء الذكاء الاصطناعي المستقلين داخل المؤسسات الكبيرة خلال السنوات القليلة المقبلة، وما الذي سيميز الشركات التي تنجح في استخدام الذكاء الاصطناعي المستقل عن تلك التي تكافح؟

خلال السنوات القليلة المقبلة، ستنتقل أنظمة الذكاء الاصطناعي المستقلة من كونها تجارب مثيرة للاهتمام إلى طبقة تشغيلية حقيقية داخل المؤسسات الكبيرة. سيتم استخدامها في العمليات وخدمة العملاء والمالية والموارد البشرية. ومع تحسن الموثوقية والحوكمة والإشراف، سنشهد تحول المؤسسات من التجارب المعزولة إلى تشغيل فرق من الأنظمة الذكية عبر سير العمل المتكامل.

يتمثل التغيير الأكبر في أن السرعة والمرونة والنطاق والكفاءة والتكاليف ستصبح عوامل تنافسية أكثر مباشرة. أعتقد أننا على وشك مواجهة ثورة في عالم الشركات، على غرار شركة أوبر. فالشركات التي تتقن الذكاء الاصطناعي الوكيل ستتمكن من العمل بوتيرة أسرع بكثير من الشركات المتأخرة، والاستحواذ على الأسواق بشكل أسرع، والاستجابة للتغييرات دون العوائق التشغيلية المعتادة.

ما يُميّز الشركات الناجحة ليس مجرد نشر الأنظمة الذكية، بل نشرها بكفاءة. فالاستقلالية المُدارة، والمراقبة الدقيقة، وسجلات الإجراءات، والبنى التي تُضيّق نطاق اتخاذ القرارات، كلها عوامل أساسية في ذلك. الشركات التي تُعامل الذكاء الاصطناعي كقدرة تشغيلية أساسية، مع الضوابط والتكامل والملكية المناسبة، ستستخدمه لإنجاز المزيد، لا العكس. وهذا سيُتيح للفرق التركيز على النمو والابتكار بدلاً من قضاء أوقاتهم غارقين في الأعمال الإدارية. باختصار، تُصبح السرعة والكفاءة العالية ميزة تنافسية حقيقية على مستوى المؤسسات.

شكرا لك على المقابلة الرائعة ، القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد يجب أن يزوروا كوفانت.